Na visão de Koskela (1992), o modelo de produção desenvolvido pela Toyota se baseia nos seguintes princípios:
1 - Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: Para entender este princípio é
necessário definir uma atividade que agrega valor e as que não agregam valor:
Atividades que agregam valor: definido como as atividades que transformam o material em algo requerido pelo cliente.
Atividades que não agregam valor: estas atividades também são chamadas desperdícios e são definidas como aquelas atividades que consomem tempo, insumos, espaço sem gerar valor ao produto.
Com base nas definições apresentadas anteriormente, a ideia central deste princípio é eliminar todas as atividades que não agregam valor. Para Ciampa (1991) apud Koskela (1992), usualmente só 3% aos 20% das atividades geram valor nos processos. Sendo este número tão baixo, é necessário analisar o processo e implementar estratégias que aumentem as atividades que agregam valor e reduzam ou eliminem por completo as que não agregam valor.
2 - Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes: este
princípio busca conhecer realmente o significado de valor para o cliente, sendo este, considerado como o cliente final e o cliente da atividade seguinte. Conhecendo e analisando os requisitos do cliente pode se aumentar o valor e reduzir o eliminar elementos que o cliente, interno ou final, não considera como valor.
3 - Reduzir a variabilidade: este princípio diz que mesmo que os produtos sejam produzidos na
mesma linha de produção e com os mesmos recursos, estes vão apresentar variabilidades. Portanto, estas diferenças devem ser minimizadas, pois, sob o ponto de vista do cliente, produtos uniformes são melhores e, por outra parte, se reduzem os erros causados ao desenvolver um produto que não atinge as especificações projetadas. Assim, este princípio incentiva a padronização dos processos, redução da incerteza e aumento da previsibilidade.
4 - Reduzir o tempo de ciclo: para Kupka (1992) o tempo é uma variável universal e muito útil,
pois através do monitoramento desta é possível controlar as melhorias de outras variáveis como o custo e a qualidade. Sob esta ótica, uma estratégia eficaz para a melhoria dos procedimentos consiste em conhecer os tempos de ciclo para depois propor soluções que os reduzam.
Na Figura 13, apresenta-se a evolução dos tempos de produção na medida em que são eliminados os desperdícios.
Figura 13 - Evolução do tempo de ciclo a medida que se eliminam os desperdícios.
Fonte: adaptado de Berliner e Brimson (1988).
Tempo de processamento Tempo de processamento Tempo de processamento Tempo de processamento Desperdício •Superprodução •Espera •Transporte •Processamento •Inventário •Movimentação •Defeitos •Making Do Desperdício •Superprodução •Espera •Transporte •Processamento •Inventário •Movimentação •Defeitos •Making Do Desperdício •Superprodução •Espera •Transporte •Processamento •Inventário •Movimentação •Defeitos •Making Do T
Note-se que o tamanho dos desperdícios, em comparação com o tempo de processamento, é muito maior, pois atualmente, a construção civil apresenta altas margens de desperdício, afetando, consequentemente, a eficiência do sistema de produção.
5 - Simplificar por meio da redução do número de etapas e partes: a simplificação pode ser
entendida como a redução de componentes de um produto ou como a redução de número de passos dos fluxos de material ou de informação. Com base nesta definição a simplificação pode ser alcançada pela eliminação de atividades que não agregam valor no processo de produção e pela reconfiguração das etapas que agregam valor.
6 - Aumentar a flexibilidade de saída: incrementar a flexibilidade pode trazer danos ao
processo, mas é uma boa estratégia de mercado. Por isso este princípio deve estar acompanhado de outro tipo de atividades como: minimizar o tamanho de lotes dependendo da demanda, reduzir a dificuldade na troca de equipamentos, capacitar os operadores em diferentes áreas.
7 - Aumentar a transparência do processo: este princípio se refere a manter todas as etapas do
processo visíveis e transparentes para controlar e poder enxergar de forma rápida os problemas que aconteçam. Por isto, se sugere manter a limpeza na fábrica e projetar o layout para facilitar o controle visual. Frequentemente, ferramentas como o 5S e o sistema SPL (Systematic Layout
planning) ajudam na implementação deste princípio. Este último consiste “numa estruturação de fases, de um modelo de procedimentos e de uma série de convenções para identificação, avaliação e visualização dos elementos das áreas envolvidas no planejamento” (ELIAS et al.,
1998).
8 - Focar o controle no processo completo: além de controlar os subprocessos é muito
importante observar o processo como um todo, que deve ser medido constantemente para observar sua evolução.
9 - Melhoria contínua no processo: em toda empresa, sem importar o produto que ela
desenvolva, é importante sempre se questionar sobre quais dos procedimentos estão causando interferências na cadeia de produção ou, simplesmente, como poderia se melhorar os processos. Portanto, é importante que estes questionamentos sejam realizados constantemente, mesmo após a realização das melhorias, pois sempre que um problema é resolvido, aparecerá outro e sempre existirá uma maneira de levar as operações a níveis mais altos de eficiência. Neste sentido,
Koskela (1992) afirma que as perdas inerentes do processo sempre serão um objetivo para resolver e melhorar continuamente.
10 - Equilíbrios entre melhorias nos fluxos e melhorias nas conversões: para Koskela (1992),
tanto as melhorias nos fluxos quanto as melhorias nas conversões podem ser equilibradas, pois melhores fluxos requerem menor capacidade de conversão e, portanto, menor uso de equipamentos. Além disso, fluxos mais controlados facilitam a implementação de novas tecnologias de conversão que, por sua vez, trará benefícios no fluxo e na variabilidade.
11 - Benchmark: embora este conceito só fosse formalizado por Camp (1989), a indústria
japonesa já usava este conceito para melhorar os procedimentos da empresa. O Benchmarking pode ser entendido como a comparação entre a própria empresa com a empresa líder no mercado para vislumbrar as melhores práticas de aquela empresa e logo depois implementá-las. Também é definida como o encontro e a implementação das melhores práticas do mundo, enfocando-se principalmente nos procedimentos de negócio e não nas tecnologias utilizadas (KOSKELA, 1992).