Evalueringens hovedpunkter

Etter å ha beskrevet perspektiver på deltidsproblematikken og forutsetninger for å lykkes med utviklingsarbeid i dette kapitlet følger en metodegjennomgang i kapittel 3 og en innledende presentasjon av tiltakene i kapittel 4.

Evalueringen har to hovedproblemstillinger:

1. Har virksomhetene som deltar i programmet, klart å øke størrelsen på deltidsstil-lingene, redusere omfanget av ufrivillig deltid og skape flere heltidsstillinger?

2. Hva er gode tiltak, og hvordan gjennomføres disse?

Hovedproblemstilling 1

I løpet av programperioden har både Arbeids- og sosialdepartementet og partene i arbeidslivet trukket frem at også arbeidet for å fremme en heltidskultur er viktig for å løse deltidsproblematikken. Dette har sekretariatet fulgt opp, blant annet ved å kalle programmets avslutningskonferanse den 24. september 2014 «Tid for heltid».¹⁷ Dette ligger i forlengelsen av utlysningsteksten til programmet i formuleringen «[…] styrke muligheten for de som ønsker økt stillingsandel/full stilling.» I evalueringen vil vi forsøke å tallfeste om prosjektene som er gjennomført, har ført til:

– mindre ufrivillig deltid, – større stillingsstørrelser og – flere hele stillinger.

17 «Tid for heltid» har de siste to årene gått igjen som tittel for en rekke konferanser i regi av partene felles eller hver for seg.

Dette gjøres i kapittel 5. Der sammenlikner vi også deltidsomfanget i flere bransjer og hvordan utviklingen har vært de siste årene.

Utlysningsteksten til programmet har også henvisning til «økt utnyttelse av arbeidskraftressursene, […] mer fleksibel organisering/bruk av arbeidskraften [...] og HMS-området». Evalueringen søker derfor å dokumentere om tiltakene har hatt effekt på arbeidsmiljøet og driften i form av

– bedre arbeidsmiljø, – bedre tjenester, – mindre vikarbruk, – bedre ressursutnyttelse.

Vi forsøker å tallfeste dette i kapittel 6.

Hovedproblemstilling 2

Hovedproblemstilling 2, om hvordan virksomhetene har gått frem for å nå program-mets mål og hva som er gode tiltak, er mer omfattende enn bare å beskrive grad av måloppnåelse. Her er de sentrale spørsmålene:

– Hvilke tiltak er prøvd ut?

– Hvordan er tiltakene gjennomført?

– Hvilke utfordringer må overvinnes?

– Hvilke grep styrker mulighetene for et godt resultat?

Disse spørsmålene berøres i kapittel 5 og 6 og utdypes i kapitlene 7, 8 og 9, som beskriver innholdet i de ulike tiltakene, hva slags virksomheter som har gjennomført dem, og hvilke resultater som er oppnådd. Innenfor hver tiltakstype trekker vi frem tre til fire eksempler og hvordan virksomhetene har lyktes eller mislyktes. Her tar vi også opp hvorfor noen viderefører et pilotprosjekt og tar det inn i permanent drift, mens andre velger å avslutte det når programperioden er over.

Kapittel 7 er en ganske omfattende og detaljert gjennomgang av langvakter. De viktigste formuleringene i arbeidsmiljøloven (aml.) ble også gjennomgått i kunnskaps-statusen. I kapittel 7, som tar for seg langturnuser, følges dette opp. Her ser vi også nærmere på arbeidstakerorganisasjonene og Arbeidstilsynets praksis når de behandler arbeidstidsordninger etter aml. § 10-12 (4) og § 10-5 (3). Teksten i disse lovbestem-melsene er gjengitt i vedlegg1.

Kapittel 8 beskriver en rekke ulike varianter av tiltak med bemanningsenheter,

I kapittel 9 om forhandlingsturnus, varianter av 3 + 3-turnus og rene kompetanse-hevingstiltak, blir beskrivelsene kortere. Dette er gjort fordi en del av utfordringene og løsningene man støter på i tiltakene som beskrives i kapittel 9, langt på vei er de samme som er beskrevet i kapittel 7 og 8.

Utlysningsteksten fra programmet legger stor vekt på utvikling av lokal kompetanse og tiltak som gir formal kompetanseutvikling til enkeltpersoner. Sentrale spørsmål i alle de tre siste kapitlene er forholdet mellom stillingsstørrelse og kompetanseutvik-ling/utnytting. På den ene siden er spørsmålet i hvilken grad kompetanseutvikling er en forutsetning for å kunne organisere arbeidet og realisere arbeidstidsordninger som muliggjør store stillinger. På den andre siden er det et spørsmål om enkelte av de nye arbeidstidsordningene i seg selv bidrar til læring i organisasjonene.

Arbeidstidsordninger henger nært sammen med arbeidets organisering. I de tre siste kapitlene beskriver vi hvor viktig arbeidets organisering er for om en arbeidstidsord-ning skal lykkes eller ikke. Sist, men ikke minst vil disse kapitlene også vise hvor stor positiv eller negativ betydning godt eller mangelfullt partssamarbeid, forankring og involvering har for resultatene av forsøk med nye arbeidstidsordninger.

Perspektiver på deltidsproblematikken¹⁸

Forskning på feltet heltid og deltid i arbeidslivet, det vil si primært innenfor pleie- og omsorgssektoren, har – som vi skal se – dokumentert at et stort omfang av små stillinger fører til svekket tjenestekvalitet og en ineffektiv tjeneste. Samtidig, og dette gjelder uavhengig av bransje, gir små stillinger uverdige ansettelsesforhold for arbeidstakere som er avhengige av en fullverdig og forutsigbar jobbsituasjon for å kunne få tilstrek-kelig lønn og pensjon, og som ønsker å delta i den faglige utviklingen på arbeidsplassen.

Såkalt ønsket deltid er et gode for en gruppe arbeidstakere. Dette godet har imid-lertid en ganske høy pris fordi det i mange virksomheter skaper et behov for flere små stillinger og slik vanskeliggjør ambisjoner om å utvikle et arbeidsmarked der heltids-ansettelser skal være det normale. Det som kan oppfattes som ønsket deltid i ett¹⁹ arbeidstakerperspektiv, kan videre oppfattes som uønsket deltid sett fra brukerhold.

Vi tar videre utgangspunkt i at en del av de små stillingene gjennom organisatoriske grep faktisk kan saneres bort. Ved mange virksomheter vil det være mulig å velge løs-ninger som helt eliminerer behovet for deltidsstillinger, dersom partene enes om det.

18 Dette delavsnittet er hentet fra den første delrapporten til programmet som var en kunnskapsstatus (Moland 2013).

19 Arbeidstakerperspektivet er todelt (ønsket og uønsket deltid), Derfor ett med to t-er.

For kommunesektorens del har partene gjennom felleserklæringen «Det store heltidsvalget»²⁰ gått litt lenger og formulert «utvikling av en heltidskultur» som et mer ambisiøst, felles mål. Myndighetene har fulgt opp ved å omformulere et av målene i programmet Saman om ein betre kommune slik at også målet om heltidskultur inngår.²¹ Selv om deltidsstillinger kan ha flere positive sider, vil denne kunnskapsstatusen legge hovedvekten på begrunnelser for at flere skal jobbe heltid. Disse kan innledningsvis sammenfattes i følgende punkter:

• Arbeidskraftbehov: Norge vil i nær fremtid ha et økt behov for arbeidskraft i sektorer hvor mange jobber deltid. Samtidig som andelen av befolkningen i yrkesaktiv alder reduseres, øker andelen eldre med pleie- og omsorgsbehov. Den reservearbeids-kraften deltidsansatte representerer, vil være et viktig bidrag for å møte behovet for arbeidskraft (se figur i vedlegg 2 i kunnskapsstatusen). (Moland 2013:110).

• Rettigheter: Mange deltidsansatte ønsker større stilling og trenger dette for å klare seg økonomisk og opptjene fulle pensjonsrettigheter. De har heller ikke fullverdig deltakelse i arbeidsmiljøet. De har redusert deltakelse i faglige utviklingstilbud og ofte uforutsigbar arbeidstid og fritid. Det som ble skrevet om undersysselsatte og marginaliserte arbeidstakere på 1990-tallet, gjelder langt på vei fortsatt (Moland 1994; Amble 2008a).

• Likestilling: Enten deltid er selvvalgt eller ikke (figur 4.2), vil mange ikke ha en lønn som er tilstrekkelig til at de kan være økonomisk uavhengige. Gitt at det hoved-sakelig er kvinneyrker som preges av deltid, er dette også med på å opprettholde kjønnsforskjellene i arbeidslivet.²²

• Drift: Mange små stillinger tar mye av ledertiden. Mye ressurser blir brukt til opplæ-ring av marginal arbeidskraft. Det er vanskelig å utvikle gode læopplæ-rings- og fagmiljøer og tilstrekkelig engasjerte og involverte medarbeidere. Drift basert på selvstendige og myndiggjorte medarbeidere er også vanskelig med mange deltidsansatte. Slike arbeidsplasser kan være attraktive for deltidsinteresserte, men ikke for kompetent og dedikert arbeidskraft som vil satse på en yrkeskarriere, og som er ute etter hel stilling (Moland & Egge 2000; Moland & Bråthen 2012b).

20 Erklæringen finnes her: http://www.ks.no/PageFiles/34797/Heltidsvalget_feb2013.pdf Erklæringen er også gjengitt i vedlegg 2.

21 «Programmets mål innenfor temaet heltid/deltid er å etablere en heltidskultur og prøve ut tiltak og modeller som avskaffer ufrivillig deltid og øker gjennomsnittlig stillingsstørrelse.» Fra programmets

• Kvalitet: Arbeid som forutsetter høy faglig kompetanse og løpende faglig virksom-het/utvikling, bør baseres på heltidsansettelser (Moland mfl. 2010; Solvang 2011).

I tjenesteyting der ansattes kjennskap til brukerne og vice versa er viktig, og der brukerne har behov for forutsigbarhet og stabilitet, er også deltidsstillinger uheldig for tjenestekvaliteten (Moland & Bråthen 2012a og b; Hallandvik & Olsen 2011).

Krav om større stillinger til undersysselsatte har i en årrekke vært fremsatt 8. mars, 1.

mai, i lønnsoppgjørene og annethvert år i forbindelse med kommune- og stortingsvalg.

Kravene er jevnlig fulgt opp med nye formuleringer i lov- og avtaleverket som er ment å styrke deltidsansattes rettigheter til ordnede arbeidsforhold og til større stillinger (om ønskelig). Den offentlige debatten og forskningen om heltid- og deltidsproblematikken har også lagt hovedvekt på arbeidstakerrettigheter og likestilling. Dette har imidlertid ikke påvirket omfanget av små stillinger nevneverdig i de bransjene der dette er mest utbredt. Mange av de lokale tiltakene som har vært forsøkt, har heller ikke lyktes i å øke den gjennomsnittlige stillingsstørrelsen eller andelen heltidsstillinger (Moland &

Bråthen 2012a). En del tiltak har også strandet før de er blitt iverksatt.

De siste årene har det kommet forskning som har supplert det arbeidstakerbaserte rettighets- og likestillingsperspektivet på heltid- og deltidsproblematikken. Her sikter vi først og fremst til brukerperspektivet og til forhold som vedrører effektiv drift. I figur 6.1 (kapittel 6) vises et spekter av gode effekter som kan være utfall av nye arbeids-tidsordninger og andre tiltak som bidrar til større stillinger. Større stillinger vil ikke alltid bli oppfattet som et mål i seg selv, men kan være et godt virkemiddel for å oppnå resultater som er gunstige for både arbeidstaker, arbeidsgiver og bruker.