Ethno-ecology: the theoretical framework

A GC realizada em ambientes corporativos é uma ferramenta de suporte aos processos de apoio e finalísticos já existentes nelas. A sua realização, conforme visto em seções anteriores, poderá trazer diversos benefícios para a organização. Dentre os principais benefícios pode-se destacar o aumento da capacidade de inovação e de resposta da organização (HACKBARTH, 1998), evitar que ela reinvente a roda ou repita erros passados (CYR & CHOO, 2010) e aumente a sua capacidade social ao contribuir para que o cidadão e a sociedade civil participem efetivamente no processo de tomada de decisões das organizações públicas (WIIG, 2002, p. 224 apud MONAVVARIAN & KASAEI, 2007) ou, no caso do CIM, dos destinatários de seus produtos e serviços ofertados.

A fim de verificar qual o grau de maturidade da GC no CIM de forma que esses benefícios fossem alcançados, o assunto foi analisado segundo dois diferentes métodos. O primeiro realizou por meio de uma pesquisa de campo a análise de vários documentos, colheu opiniões de nove entrevistados, observou sítios eletrônicos e sistemas corporativos. O segundo, por meio de um questionário criteriosamente escolhido, contendo 42 questões e abrangendo sete diferentes dimensões, setenta e cinco oficiais das oito principais OM do CIM avaliaram a GC nas suas respectivas organizações. Ao final dessas duas análises, resultados

similares foram obtidos e de forma complementar puderam elucidar o panorama geral de como o assunto é tratado por essa fatia da Marinha do Brasil.

Um primeiro ponto observado foi que, de forma geral, existem poucos processos intencionalmente dedicados à GC a fim de alcançar determinados objetivos nessa área. Das cinco atividades que o estudo em tela se focou, em apenas três foi constatada essa característica, sendo elas a criação, o compartilhamento e o armazenamento de informações e conhecimentos por meio de três práticas, a "Leitura profissional", a "Multiplicação do Conhecimento" e os relatórios de cursos realizados. Dessa forma, todas as demais atividades constatadas parecem ter seus objetivos ligados à solução de problemas contingenciais e de demandas que trazem como consequência a melhora de processos de apoio e finalísticos.

Além disso, observou-se que esses processos não são integrados de forma sistêmica, ostensiva e abrangente, sendo uma das possíveiss causas da má avaliação obtida pelo método da APO (2009), no que se refere aos critérios “Processos de GC” e ”Resultados de GC”. Verificou-se que existe já mapeado o conhecimento no nível organizacional, sendo bem definido quem deve orientar e coordenar as atividades em determinada área do conhecimento, ou seja, as OMOT, mas suas atividades se integram com a UGC unicamente em práticas ligadas a cursos e treinamentos, o que poderia ser repensado, uma vez que tais práticas, mesmo sendo de grande importância, são apenas uma pequena parte do que pode ser desenvolvido por uma UGC.

Como visto, a existência de uma UGC ativa, que coordene processos de GC sistemicamente e que crie demandas ofertando serviços e produtos é fundamental para o andamento de todas as atividades relacionadas a essa área dentro de um órgão. No entanto, não foram constatados processos que definam “eventos de aprendizados” pela alta administração ou que produza uma agenda a ser cumprida nessa direção. Tampouco foi verificada uma fomentação do uso de trilhas de aprendizagem por competência em ambientes virtuais, possibilitando os próprios militares e servidores civis se envolverem diretamente nos seus autodesenvolvimentos e capacitações e, portanto, unindo suas necessidades e anseios pessoais às expectativas da organização.

Cabe salientar que a provisão desses tipos de serviços e produtos está diretamente ligada à GC, e desenvolvê-los, portanto, representa criar mecanismos que possam ajudar o órgão a melhor lidar com as incertezas e constantes situações complexas e repletas de mudanças do dia a dia. Ademais, a tecnologia foi ressaltada como o ponto forte entre as dimensões avaliadas, tal constatação torna-se relevante pois indica que a infraestrutura de TI

está apta a aglutinar processos de gestão do conhecimento ainda não constatados, e de forma significativa acelerar e ampliar os efeitos nessa direção.

No lado oposto, os critérios Pessoas e Resultados da GC foram os que obtiveram as menores pontuações. Tais desempenhos reforçam a necessidade de, no que diz respeito à política de gestão de pessoal, esta, mais profundamente, se realize por competências. Além disso, mesmo havendo programas de capacitação e educação bem definidos e executados, são ainda percebidos como insuficientes para os desafios das funções atuais, cabendo, por exemplo, serem ampliadas as comunidades de práticas, transformando-as em redes, e a utilização de fóruns de discussões não somente em uma área do conhecimento, mas em todas as que essa ferramenta se mostre útil.

Outro ponto a ser destacado é a necessidade de uma maior difusão dos benefícios da GC, e da alta administração emitir diretrizes e políticas no nível sistêmico, para que essas sejam implementadas no nível intraorganizacional nas OM ao executarem seus planos de GC. Pelo que se pode observar, o conceito é mal compreendido dentro das organizações e sua própria finalidade está explicitamente redigida de forma incompleta, atentando apenas para parte do que pode ser realizado. Além disso, a constatação da falta de indicadores que meçam a contribuição das iniciativas de GC nos resultados das organizações contribui para que as pessoas não percebam melhor a importância das ações nesse sentido.

Mais uma questão importante de ser ressaltada se refere ao Programa Netuno. Este, como já informado em seções anteriores, desde 2007 vem ajudando as organizações a aperfeiçoarem os seus processos de gestão. O mesmo já parece estar consolidado dentro das organizações e, portanto, alinhá-lo às práticas de GC de forma que a capacitação profissional, base de sua estrutura, possa alavancar os resultados e melhorar rapidamente o nível de maturidade de GC parece ser mais facilmente implementável.

Nessa direção, conforme apontado pelo método um, o programa Netuno preconiza, por exemplo, que haja premiação para servidores que se distingam pelos seus atributos morais e profissionais. Adicionalmente, como ferramenta que favoreça a participação, incentiva-se o uso de caixas de sugestões para melhoria das atividades da organização. Do ponto de vista da GC seria necessário mais, é preciso premiar a colaboração efetiva, inovadora e que contribua para a aprendizagem organizacional.

Nesse contexto, desenvolver aplicativos que reinventem a velha caixinha de sugestões por meio de ferramentas virtuais, tais como wikis, blogs e social bookmarkings, bem como avaliar os produtos e serviços ofertados dentro dos sistemas administrativos já existentes, acaba por ser imprescindível. Dessa forma, a contribuição de usuários externos e internos dos

serviços e produtos ofertados, mesmo em ambientes com vários níveis hierárquicos, poderão ser ouvidos e considerados em ações de melhorias, bastando ligar tais ferramentas a processos de gestão do conhecimento eficazes.

Portanto, de modo geral, percebeu-se pelas avaliações do nível de maturidade da GC no CIM, que os dois métodos convergiram e se complementaram. Das oito OM estudadas, em apenas duas, de fato, existem práticas conscientes da GC, e elas encontram-se no terceiro nível, o que, segundo o método da APO (2009), é considerado como nível de expansão. No entanto, a avaliação geral é de que o CIM está apenas começando a reconhecer os benefícios da GC, ou seja, está somente no segundo nível, merecendo, pois, a atenção das organizações para que, por meio de adaptações e incrementos na estrutura vigente possam rapidamente reverter essa situação.

5.4 CLASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO ESTRATÉGICO DO CIM E MELHORES