Ethical issues

Os estudos na área de estratégia de operações (EO) buscam incessantemente identificar os mecanismos que ofereçam melhores níveis de desempenho, e se possível, uma vantagem competitiva sustentável (FINE; HAX, 1995; KETOKIVI, SCHROEDER, 2004; SKINNER, 1969; WHEELWRIGHT, 1984).

Sobre estratégia de operações (EO), pode-se verificar, a partir da década de 1970, duas vertentes: primeiramente, a perspectiva relacionada à Wickham Skinner que, em 1974, conclamava que as organizações devem realizar a escolha da prioridade competitiva para alcançar uma vantagem sustentável, também denominada como trade-off. Adicionalmente, o autor fundamenta que os esforços em mais de um objetivo de desempenho promoveria a falência da organização.

Na segunda perspectiva, Hayes e Wheelwright (1984) afirmam que as decisões de estrutura e a infraestrutura da EO devem adequar os processos ao ciclo de vida do produto, auxiliados pela matriz produto-processo. Portanto, nessas formas de estratégia, o sistema de manufatura deveria refletir a posição competitiva da empresa.

Porém, Hayes e Pisano (1994) precognizam que esses dois modelos não mais justificavam os sucessos e os fracassos das organizações dentro da visão mais dinâmica de mercado. Para justificar a relevância dos estudos, esses autores apresentam, como exemplo, as empresas de manufatura japonesas que, no início da década de 1980, superaram as organizações americanas em mais de uma prioridade competitiva, pois ofereciam produtos com menor custo, maior qualidade e num ciclo entre desenvolvimento e entrega muito mais rápido.

Da mesma forma crítica aos padrões de Skinner (1969) e Hayes e Wheelwright (1984), Ferdows e De Meyer (1990) caracterizaram que mais de uma competência podem ser alcançada nas organizações, desde que se observe uma sequência. Esses estudos estabelecem

uma analogia à figura do “cone de areia”, no qual a competência “qualidade” é a precursora das demais, formando a base do “cone”, sendo seguida pela confiabilidade e a velocidade de entrega - que se traduz pela flexibilidade do serviço – e, por fim, a eficiência no custo.

Assim, Hayes e Pisano (1994) descrevem que a vantagem competitiva das organizações, em uma visão de longo prazo, não está fundamentada nas barreiras de entrada (PORTER, 1980), mas sim na habilidade de fazer certo cada processo e de uma forma melhor do que os concorrentes. Nesse panorama, justificaram que as diferenças no nível de desempenho estão relacionadas com as competências (capabilities) da organização (HAYES; PISANO, 1996; SWINK; HEGARTY, 1998; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).

Amit e Schoemaker (1993, p.35, tradução nossa) definem as competências (capabilities) “como a combinação de recursos, utilizando-se os processos organizacionais para efetuar um fim desejado”. Ainda de acordo com os autores, esses processos são baseados em conhecimentos, tangíveis e intangíveis.

Assim, para se obter uma vantagem competitiva, essas competências deverão oferecer algo valioso, por meio de produtos e/ou serviços que os clientes necessitam, de caráter único e raro, fugindo da competição baseada por menores preços, e de difícil replicação, garantindo assim, os lucros (BARNEY, 1991; TEECE; PISANO, 1994).

Contudo, Wu et al. (2010) assinalam que a literatura sobre competências organizacionais (organizational capabilities) está voltada para mecanismos de obtenção de vantagem competitiva, oferecendo menor ênfase às pesquisas sobre os processos que permitem a coordenação, integração, aprendizado e reconfiguração dos recursos da área de manufatura.

Nesse panorama, como subitem das competências organizacionais, surgem os estudos por parte dos pesquisadores da área de operações para mecanismos que permitem alavancar, direcionar e integrar os recursos da função produção e operação para a resolução de problemas e melhoria constante. De tal modo, conceituam-se as competências operacionais (operational capabilities):

São recursos específicos, habilidades, processos e rotinas desenvolvidas dentro do contexto do sistema de gestão de operações provendo a unidade, a integração e a direção aos recursos para que esses possam gerar resultados consistentes com os desejados e auxiliando a organização a desenvolver soluções e a enfrentar os desafios constantes (FLYNN et al., 2010b, p.248, tradução nossa).

Logo, esses autores expõem as competências operacionais (operational capabilities) também como elementos tácitos para o tratamento de uma variedade de problemas ou lidar com as incertezas operacionais.

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Portanto evidencia-se que, diferentemente do que é proposto por Winter (2003) e Peng; Schroeder; Shah (2008), as competências operacionais não podem ser consideradas apenas (grifo nosso) como uma rotina ou um conjunto de tarefas interligadas para a realização de uma tarefa específica, por mais que esse conjunto seja inimitável, não substituível e valiosa. Assim, corrobora-se que as competências operacionais representam também o conhecimento acumulado sobre determinado processo, marcado pelo relacionamento social complexo (TEECE; PISANO, 1994).

2.3.1 _{A operacionalização das competências operacionais}

Os pesquisadores da área de operações têm usado uma variedade de termos para descreverem as competências operacionais em termos do objetivo-fim da organização (custo, qualidade, desempenho na entrega e flexibilidade) (FERDOWS; DE MEYER, 1990; ROSENZWEIG; ROTH; DEAN, 2003; ROSENZWEIG; EASTON, 2010; WHITE, 1996).

Embora essa abordagem ofereça uma perspectiva importante para associação do nível das habilidades operacionais com os objetivos organizacionais, Swink e Hegarty (1998) declaram que a mesma gera uma ambiguidade sobre os conceitos de desempenho operacional e competências operacionais e não oferece mecanismos para se alcançá-las.

Assim, essa tese se orientará pela operacionalização das competências operacionais por mecanismos “meio” para se atingir um objetivo-fim (custo, qualidade, desempenho na entrega e flexibilidade), ao invés de ser o próprio fim (SWINK; HEGARTY, 1998; PENG et al., 2008; WU et al., 2012).

Para operacionalizar, Wu et al. (2010) relacionam seis competências operacionais (operational capabilities), ampliando o trabalho realizado por Swink e Hegarty (1998) sobre o tema, a seguir:

– Melhorias operacionais: Estão relacionadas com o progresso das habilidades por meio do incremento da produtividade dos recursos operacionais com foco na melhoria contínua de produtos e processos (BENNER; TUSHMAN, 2003). Podem ser inseridas junto ao histórico de conhecimento (path dependence), pois ocorrem de forma incremental, proporcionando o aumento da produtividade dos recursos assim como a escolha e adoção de novos processos (SWINK; HEGARTY, 1998). Neste contexto, Wu et al. (2010) destacam o papel das

competências de melhorias contínuas como fonte de vantagem competitiva, pois podem contribuir no papel de inovatividade da organização;

– Inovações operacionais: diferentemente do item anterior, o incremento ocorre de forma radical para a melhoria das habilidades, dos processos e rotinas existentes e/ou criando e adotando um novo e único processo (SCHROEDER et al., 2002). As inovações caracterizam-se pela maior escala e pelas mudanças radicais de processo. Nesse ponto, aplicam-se novos conhecimentos para as habilidades já presentes na organização (BENNER; TUSHMAN, 2003);

– Tecnologia proprietária: relata-se o desenvolvimento de habilidades, processos e rotinas no ambiente interno, do aprendizado com o ambiente externo e da implantação de equipamentos e processos considerados exclusivos, avaliados como fonte de vantagem competitiva sustentável (SCHROEDER et al., 2002). De acordo com esses autores, o aprendizado interno dar-se-á por meio do treinamento multifuncional e da incorporação de sugestões de funcionários, enquanto a estruturação para a avaliação e incorporação das melhorias sugeridas por fornecedores e clientes podem levar ao desenvolvimento de produtos customizados (PAIVA; ROTH; FENSTERSEIFER, 2008; SCHROEDER et al., 2002);

– Cooperação operacional: Swink e Hegarty (1998) descrevem as evidências de integração por meio da expansão do processo produtivo, seja pela incorporação de novos produtos ou por novas tecnologias. Wu et al. (2010) relatam sobre a habilidade em compartilhar dados e informações com as outras áreas funcionais e com o meio externo – fornecedores e clientes, convergindo para um consenso nas decisões sobre o que é necessário realizar. Swink et al. (2007) corroboram que a integração possibilita melhor compreensão dos requisitos dos produtos, possibilitando melhor ajuste entre as habilidades internas e as demandas externas, proporcionando valor;

– Responsividade operacional: expõe a flexibilização dos processos de manufatura para atender às demandas internas e/ou externas (SWINK; HEGARTY, 1998). Zhang; Vonderembse; Lim (2003) abordam a perspectiva socialmente complexa para desenvolvimento dessa habilidade – um sistema de gestão de várias áreas funcionais – para atendimento das expectativas dos clientes, a redução de perdas ao longo da cadeia de valor;

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– Reconfiguração operacional: relaciona-se com a abordagem das competências dinâmicas (em inglês, dynamics capabilities), que discorre sobre as habilidades, os processos e as rotinas de aprendizado da organização ante os novos desafios propostos pelo ambiente externo (BENSON; SARAPH; SCHROEDER, 1991; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Nesse cenário, a reconfiguração operacional representa a tentativa da organização em buscar um novo equilíbrio por meio de investimentos em recursos tangíveis e intangíveis para atender ao ambiente de maior competição e também de maior volatilidade. Vale destacar que a importância das competências dinâmicas está na possibilidade destas em oferecer uma vantagem competitiva sustentável. Enfatiza-se que, sob o ponto de vista das competências dinâmicas, as diferenças de desempenho entre empresas são explicados por diferenças na sua capacidade para acumular, implantar, renovar e reconfigurar os recursos em resposta a mudanças no ambiente externo (TEECE et al., 1997).

Dentre as competências apresentadas, o modelo utilizado nessa tese fará uso de apenas duas, que são: (i) a competência operacional de cooperação e de (ii) melhoria contínua, em função dos seguintes aspectos: É reconhecido que mais de 50% do valor dos produtos está intrinsicamente relacionado ao custo das matérias primas e dos componentes adquiridos dos fornecedores (PAULRAJ, 2011). Assim, reconhecer quais empresas que possuem habilidades específicas para realização de parcerias e alianças estratégicas são formas de se diferenciar no mercado.

Adicionalmente, pela visão baseada em recursos (VBR), as organizações devem utilizar, como ferramenta estratégica e de manutenção de competitividade no mercado, o controle e o acesso aos recursos, técnicas e habilidades avaliadas como estratégicas para a gestão da cadeia de suprimentos. Essa gestão dos recursos pode ser realizada ou pela aquisição ou pelo desenvolvimento de recursos tidos como escassos, a fim de usufruir todos os benefícios bem como instituindo barreiras de entrada aos novos competidores (CARTER; ROGERS, 2008).

Assevera-se que, todos os impactos econômicos, ambientais e sociais não podem ser vinculados unicamente à empresa focal, mas também às demais organizações que fazem parte da cadeia de suprimentos (PAULRAJ, 2011). Assim, a cooperação operacional expõe a “integração” entre a organização e o meio que está inserida. Nesse sentido, Hart (1995) destaca que ao longo da cadeia de valor, os processos de exploração da matéria-prima,

transformação em produto acabado e distribuição, geram impactos ao meio que a organização está inserida. Desse modo, é necessário o desenvolvimento da habilidade de “internalizar” os dados e as informações correlatos às práticas.

Quanto à competência de melhoria contínua, Paulraj (2011) destaca que a realização contínua das práticas promove o conhecimento tácito dos colaboradores envolvidos e no aprendizado constante. Narasimhan et al. (2005) evidenciam também o papel da sistematização das rotinas operacionais e os impactos ante o desenvolvimento das competências (capabilities). Swink et al. (2005) convalidam o papel das competências que medeiam a relação entre as práticas operacionais e o desempenho de mercado, estendendo a visão de que a estratégia de manufatura não está simplesmente vinculada às práticas operacionais, tais como, JIT e TQM. Hart (1995) também destaca que as inovações incrementais realizadas nos processos a fim de viabilizar a reciclagem, a reutilização, a remanufatura bem como a redesenho possibilitam a redução de custos.

Em suma, as competências operacionais de cooperação e de melhoria contínua possibilitarão diagnosticar uma significativa fonte de vantagem competitiva.