A partir dos resultados obtidos em relação aos fatores facilitadores e dificultadores à mudança organizacional, foi construído, conforme verificado na Figura 11, um modelo
esquemático que identifica para cada fator: se ele atua como facilitador (cor verde), dificultador (cor vermelha) ou ambos (mesclado em verde e vermelho); a qual dimensão do posicionamento teórico escolhido ele se relaciona (aspecto da organização ou aspecto do processo de mudança); e a qual elemento da organização ele se vincula (participantes, objetivos, estrutura social, ambiente ou tecnologia). Além disso, quando o fator é relacionado a um aspecto do processo de mudança, foi identificado a qual fase do processo ele está vinculado (entrada para o planejamento, planejamento, execução e/ou controle).
Figura 11: Modelo de facilitadores e dificultadores à mudança organizacional Fonte: elaborado pela autora.
Algo que chama a atenção é o fato de muitos facilitadores e dificultadores se referirem ao mesmo tema, de forma positiva e negativa, respectivamente. Tal fato corrobora a visão de Gravenhorst, Werkman e Boonstra (2003), que caracterizam cada fator de seu modelo como facilitador e dificultador, a depender de sua valoração, positiva ou negativa, respectivamente. Assim, tais fatores são pólos do mesmo aspecto, dependendo da atuação como facilitador ou dificultador. No modelo, estes fatores são aqueles mesclados em verde e vermelho. Exemplificando, o fator "apoio parlamentar à mudança" foi apontado como um facilitador para a ocorrência da mudança, enquanto a falta desse apoio parlamentar foi um dificultador. Como um processo de mudança organizacional é bastante dinâmico, complexo
(WHELAN-BERRY et al., 2003; JUDGE; DOUGLAS, 2009), não ocorre instantaneamente e é influenciado por diversos fatores simultaneamente, um mesmo fator pode ter atuações diversas durante todo o processo.
No caso em questão, é importante ressaltar que foram entrevistados servidores de locais diferentes da organização, onde o processo de mudança aconteceu de formas distintas, contribuindo para justificar o aparecimento de diferentes visões sobre a mudança organizacional. Então, enquanto em uma diretoria, por exemplo, houve grande apoio do diretor à mudança, em outra, o diretor não se interessou tanto pela temática. Assim, a categoria "apoio da liderança à mudança" pode ter surgido como um facilitador na primeira entrevista e a categoria "falta de apoio da liderança à mudança" pode ter aparecido como um dificultador na segunda entrevista.
Também pode ser observado que um fator dificultador pode surgir como reação a um fator facilitador e restringir o processo de mudança. Exemplificando: em virtude de "pressões de grupos externos" facilitando a ocorrência de uma mudança organizacional, internamente pode ocorrer, como consequência da mudança, "dificuldade de adaptação ao novo". Da mesma forma, um fator facilitador pode ser gerido no processo como um meio para fazer frente a um fator dificultador à mudança organizacional. Por exemplo, em virtude da "falta de conhecimento sobre a mudança" podem ser acionados alguns facilitadores como "investimento em capacitação" e "comunicação sobre a mudança e seus resultados". Logo, nota-se que os diversos fatores interagem entre si, sendo necessária a gestão desses fatores ao longo do processo de implementação da mudança organizacional, ratificando a importância do construto capacidade organizacional para mudança. Assim, busca-se tirar proveito efetivo de fatores facilitadores à mudança organizacional e evitar que fatores dificultadores impeçam que o processo de mudança seja concluído de forma bem sucedida.
Assim, durante a mudança organizacional, é preciso avaliar como cada fator se comportou durante todo o processo e também como os diversos fatores interagiram entre si. Como esse não foi o foco de estudo do presente trabalho, um estudo longitudinal com o objetivo de verificar essas relações e as interações entre os fatores durante o processo de mudança organizacional poderá ser objeto de pesquisas e investigações futuras. Dessa forma, ter-se-á uma nova e diferente visão da mudança organizacional, contribuindo para melhor compreensão do fenômeno, conforme recomendações de Van de Ven e Poole (2005).
É importante salientar que, apesar de aumentar a possibilidade de uma mudança com sucesso, a ausência dos fatores facilitadores à mudança não significa que a mudança não
ocorrerá, mas que o processo poderá ser mais lento, de acordo com Soparnot (2011). Inferência semelhante pode ser feita com relação aos dificultadores: a presença deles não significa que a mudança não irá ocorrer, mas que ela provavelmente será mais lenta.
Na organização investigada, foi observada a preponderância de dificultadores em relação a facilitadores, já que foram identificados, no total, 20 dificultadores e 16 facilitadores à mudança organizacional. Além disso, nas próprias verbalizações dos entrevistados, quando estão se referindo a facilitadores, pode-se perceber certa "contaminação" por dificultadores, como pode ser observado na seguinte fala:
"A Aproge foi muito feliz ao propor essa governança e, ao propor as RAEs corporativas, disse 'Os diretores terão que responder pelos projetos da sua área. Não leva assessor para falar, não. Porque senão eles não se envolvem. Eles precisam monitorar o que acontece nas áreas deles'."
Infere-se dessa verbalização que o acompanhamento e o monitoramento da mudança são importantes para que a mudança seja bem sucedida. No entanto, se não houver tal acompanhamento pela Aproge, pode ocorrer a atuação do dificultador "falta de apoio da liderança à mudança", isto é, os diretores não se envolvem com a mudança organizacional, restringindo-a.
Dessa forma, observa-se que os dificultadores identificados, se não forem gerenciados, podem comprometer a capacidade de mudança da Câmara dos Deputados, dificultando consequentemente o alcance de mudanças com êxito. Além disso, salienta-se que a gestão dos facilitadores e dificultadores à mudança ajuda a subsidiar melhor o processo de tomada de decisão, sendo fundamental para a administração da organização.
Outra observação a ser feita se refere ao nível de análise de alguns fatores identificados. Apesar de o construto investigado ser do nível organizacional, algumas categorias que o compõem são do nível individual, embora reflitam aspectos organizacionais. Esse é o caso, por exemplo, do dificultador "resistência à mudança", já que a resistência se origina na atuação de cada servidor.
Partindo para a comparação dos fatores identificados nesta pesquisa e aqueles dos modelos teóricos revisados, pode-se apontar que foram encontrados alguns fatores ausentes nos modelos teóricos revisados: "apoio parlamentar à mudança", "rotatividade dos dirigentes", "renovação de pessoal", "complexidade organizacional", "falta de clareza das diretrizes advindas da área parlamentar", "alinhamento entre planejamento da mudança e orçamento", "dificuldade de adaptação ao novo" e "associação entre mudança e rotinas de trabalho". Observa-se que alguns desses fatores destacam características próprias do setor público, como
parlamentar à mudança" e "falta de clareza das diretrizes advindas da área parlamentar"); a existência de eleições periódicas causando rotatividade de parlamentares e de dirigentes indicados por esses políticos eleitos ("rotatividade dos dirigentes"); a realização periódica (mas não necessariamente frequente) de concursos públicos de seleção de pessoal ("renovação de pessoal"); e a necessidade de atendimento à lei orçamentária ("alinhamento entre planejamento da mudança e orçamento"). Em contrapartida, apesar de terem sido identificados em pesquisa realizada em uma instituição pública, alguns fatores encontrados e não constantes dos modelos revisados também podem facilitar ou dificultar mudanças em outros tipos de organização (inclusive da área privada): "complexidade organizacional"; "dificuldade de adaptação ao novo" e "associação entre mudança e rotinas de trabalho".