As transformações organizacionais conectam-se em outro elemento da tríade dependência aqui pesquisada: tecnologia, cultura e comunicação. Nesse sentido, a comunicação se fundamenta na sociologia, enquanto aspecto humano e de grupos, e na tecnologia que produz e intercambia mensagens. Ela é, portanto, uma tecnociência (COSTA, 2006). Entretanto, apesar dessa característica, ela depende da mídia primária.1
A comunicação organizacional agrega as representações verbais, no qual é preciso destacar que a “linguagem é comportamento” (CATANIA, 1999, p. 251). São também não-verbais, ocorrem num determinado contexto e que, geridas ou ignoradas, formarão as concepções dos colaboradores2 e reforçarão a cultura estabelecida. Nessa somatória, incluem-se as informações veiculadas nos inúmeros canais corporativos tais como, nos boletins, nos murais, nos correios eletrônicos, nas intranet, e internet, nas reuniões, nos manuais para integrações funcionais, nas normas e nos procedimentos.
O âmbito não-verbal agrega também as mudanças físicas como, por exemplo, as provocadas pela eliminação de salas isoladas, pelas fábricas enxutas e pelos novos equipamentos que modificam os relacionamentos entre e dentro das equipes.3
À medida que nossa própria tecnologia se expande, o ar- condicionado, a iluminação fluorescente e o isolamento acústico tornam possível projetar casas e escritórios sem levar em conta os padrões tradicionais de janelas e portas. As novas invenções às vezes resultam em enormes salas semelhantes a galpões, em que fica indefinido o “território” de dezenas de funcionários num curral lotado. (HALL, 2005, p.135).
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1 Na concepção de que “o corpo é uma mídia primária” (PROSS, apud BAITELLO JR., 2005).
2 Utilizamos várias vezes o termo “colaborador” apenas como um sinônimo de funcionário. Nesse sentido,
ratificamos a concepção de Bueno (2005) que, em muitas empresas, essa denominação não passa de um eufemismo.
3 Destacamos, por exemplo, as mudanças que surgem nas relações humanas após a substituição de equipamentos,
nos modelos que exigem interações entre a máquina e o operário, na utilização de sistemas especialistas que conectam os departamentos de criação e de produção; todos eles refazem a dinâmica comunicacional.
Na esfera estrutural-administrativa estão os organogramas, as funções redesenhadas e as terceirizações que estimulam a segmentação dos processos e, até mesmo, da cultura. Todas essas mudanças que reduzem os distanciamentos físicos e estruturais provocam dissonâncias relacionadas com a velocidade informacional e predições distorcidas diante da troca constante de equipamentos. Se não reconhecermos as inter-relações comunicacionais da tecnologia e da cultura, criaremos entraves na evolução doe trabalho.
Esses impedimentos são encontrados na persistente comunicação compartimentada, típicas dos padrões mecanicistas. O modelo constituído por fonte, codificação, mensagem, canal, decodificação, e receptor, quando estanques, não é suficiente para prover as estratégias que utilizam tecnologias de ponta.
Assim, além de não atenderem o cenário de alta velocidade, são incoerentes com as exigências de comportamentos realmente flexíveis. Sua presença caracteriza um ambiente, conforme destacamos anteriormente, pretensamente flexível. Nesse aspecto, ou a empresa modifica-se de modo eqüitativo ou continuará resistente, dissonante e excludente por manter padrões inconsistentes com ambientes de alta tecnologia.
Qual a comunicação organizacional que propomos, se o lucro e a velocidade de mudança freqüentemente se interpõem diante da efetiva evolução? Alguns aspectos devem ser destacados antes de respondermos a essa questão. Em primeiro lugar, ressaltamos que a comunicação, aqui concebida, é aquela direcionada aos funcionários que atuam interna ou externamente, e que são influenciados por informações verbais e não verbais.
Elas são ocasionadas pelos organogramas reduzidos, pela velocidade dos equipamentos, pela maior proximidade física entre os empregados, pela atividade em conexão à distância – e-jobs e e-organizations –. Em segundo lugar, nossa proposição é de que o trabalhador está “full-time”, pois ele está exposto às divulgações da imagem corporativa e do produto mediante a internet, a telefonia celular e as diversas mídias comerciais. Por exemplo, quando uma mídia veicula o slogan de uma “empresa que respeita o meio ambiente”, se essa informação que circula no ambiente externo, não for reconhecida como uma verdade interna, poderá estimular as dissonâncias
contraproducentes. As comunicações internas e a externas, não podem ser segmentadas diante dos públicos que se conectam em algum ponto da rede.
A Comunicação Interna deveria merecer lugar de destaque na Comunicação empresarial por inúmeras razões. Em primeiro lugar, os públicos internos constituem, sob a perspectiva de uma gestão moderna, nos mais importantes de uma organização. Os funcionários (eufemística, demagógica e ideologicamente denominados de colaboradores) são o parceiro fundamental nos negócios e, sem eles, as organizações não sobrevivem. É triste perceber que as mesmas empresas que pregam a hegemonia do capital intelectual e louvam a gestão do conhecimento, são, muitas vezes, aquelas que restringem a participação, desestimulam o debate e constrangem, sempre que possível os funcionários que vêem processos e relacionamentos de maneira diversa da oficial. (BUENO, 2005, p.31).
Outro aspecto importante, é que os empregados são “formadores e multiplicadores de imagem e, no contato com os públicos de interesse das organizações ou no convívio com a comunidade, podem, se identificados com elas, contribuir para melhorar sua reputação” (ibid., p. 32). Muitas organizações, freqüentemente, ignoram que “os funcionários descontentes, mal informados, geram prejuízos imensos às organizações porque podem expressar com mais autenticidade do que outros públicos, os valores positivos ou negativos da cultura organizacional” (ibid., p. 32).
A comunicação organizacional está relacionada ao contínuo objetivo de lucro – é dessa empresa que tratamos aqui -, portanto, o funcionário continua a mercê do capital. Embora essa dependência seja marcante, não significa que a empresa tenha imunidade à resistência à mudança. A propósito, a crítica sobre a resistência é, de modo recorrente, direcionada ao funcionário, porém, também deve ser direcionada a organização, visto que estas não são autômatos.
As empresas são geridas pelos proprietários, pelos executivos e, em muitos casos, pressionadas pelos acionistas. Portanto, os dirigentes resistentes estimulam a resistência nos funcionários. Diante disso, se os processos comunicacionais mecanicistas são estimulados por aqueles que estão no comando, uma equipe não consegue efetuar uma transição. Nesse caso, os gaps cognitivos são resultados de uma gestão inflexível.
A comunicação mecanicista não atende as demandas dos ambientes de alta tecnologia e, muito menos, na efetivação da transição diante da presença de fissuras no conhecimento das equipes.
No contexto organizacional, a comunicação não se distingue das relações de poder que ocorrem em outros meios e, “a relação de predomínio do emissor sobre o receptor é a idéia que primeiro desponta, sugerindo uma relação básica de poder, em que a associação entre passividade e receptor é evidente” (SOUSA, 1995, p. 14). Acreditamos que a diferenciação fundamental está no tipo de poder que é exercido; o poder exercido por um controle da comunicação ou o poder financeiro e outro integrativo. Um manipula e restringe, enquanto o outro busca as conexões relacionadas aos valores humanos e ao grau cognitivo.
A perspectiva informacional típica dos conceitos de trabalho estanques que foram fomentadas pelos princípios fordistas e pelas técnicas tayloristas e fayolistas não são atendem as demandas de um ambiente com tecnologia recentes e que possuem a pretensão da organicidade.