Er fiskeoppdretterne proaktive i krisehåndtering?

Dersom man tar utgangspunkt i Egelhoff og Sens definisjonen på en krise; ekstern hendelse + Intern  svakhet = krise, og tar et proaktivt/reaktivt perspektiv, kan følgende påstand med utgangspunkt i det  aktuelle rammeverket forsvares: 

For å være proaktiv må man ha et system som kartlegger og oppdager både potensielt truende  situasjoner eller utvikling, samt et strukturert rammeverk for å avdekke interne svakheter. 

6.1.1 Eksterne hendelser 

Dersom vi anvender teorien på enkeltaktører i havbruksnæringen, tyder kildene på at når det gjelder  eksterne hendelser, så følger oppdretterne med på hvem som får sykdomsutbrudd og hvorfor  betydelige rømminger oppstår.  Kildene peker imidlertid i retning av at man ikke har et rammeverk  for systematisk registrering og analyse, men at man stoler mer på egen erfaring og magefølelse. I lys  av signalteori kan dette tolkes som om at de fleste enkeltaktørene ikke har utarbeidet gode metoder  for signalbehandling, og at det dermed i verste fall står og faller på personlige kapasiteter og evner  om signaler oppdages og rutes videre. Det kan også tolkes til en differanse mellom uttalt teori og  bruksteori. Dette vil bli tatt nøyere opp senere i analysen. 

Dersom det er hold i en slik påstand, kan man se på utviklingen i sykdomsutbrudd og rømming som  et mulig resultat av at eksterne trusler gang på gang har truffet uforberedte aktører.  

Av studerte typer kriser, er utbrudd av sykdom blant fisken som er mest aktuell i forhold til eksterne  hendelser. Dette kan begrunnes med at man er litt usikker på hvordan smitte sprer seg, men at  utvikling fra område til område langs kysten kan følges. Angående rømming, så er dårlig vær med  storm eller ising særlig aktuelle hendelser, i tillegg til brønnbåtaktivitet, mye skipstrafikk rundt  anlegget, med mer.  

57         

6.1.2 Interne svakheter 

Når det gjelder den andre komponenten av krisedefinisjonen, intern svakhet, tyder kildene på at  situasjonen er mye den samme som overvåkning av eksterne hendelser.  Selv om oppdretterne følger  med på situasjonen blant fisken, som i Straumen Havbrukstilfelle ved daglig tilsyn, lus‐telling og  veterinærbesøk, er det lite som tyder på at mange har en systematisk tilnærming til det å avdekke  interne svakheter. Dette gjelder særlig for svakheter man ikke har sett hos seg selv eller hørt om fra  andre.  

Det kan argumenteres for at både rømminger og sykdomsutbrudd kan skyldes interne svakheter. For  eksempel kan rømminger oppstå som følger av feil eller svakheter på anlegget, og sykdomsutbrudd  som følger av fisk i dårlig form¹⁴⁰. 

6.1.3 Proaktivitet i næringen som helhet 

Ser man på næringen som helhet, er situasjonen en annen.  På rømmingssiden jobbes det aktivt i  Rømmingskommisjonen for å identifisere hva som går galt ved større rømninger, og hvordan man  kan lære av dette. Når det gjelder sykdommer er bekjempelsen litt mindre sentrert, men de mange  kommisjonene og utvalgene er gjerne tverrfaglig sammensatt og med mandat fra en fagmyndighet  eller et tilsyn. Dette er gode eksempler på strukturerte tilnærminger mot kriser, man samler  informasjon, analyserer trusler og sårbarhet, og forsøker å trekke ut læring.  

Et aktuelt spørsmål i denne sammenheng, er i hvilken grad klarer de ulike kommisjonene og 

utvalgene å overføre sine funn og sin lærdom til den enkelte oppdretter. Det kan virke som om dette  fungerer godt når det gjelder rømming, mens man i kampen mot sykdomsutvikling ikke er like langt  kommet.  Begrunnelsen for dette er at både kvantum og frekvens går kraftig ned innen rømming,  mens utviklingen innen sykdomsutbrudd går i motsatt retning. Et viktig moment her er at 

kompleksiteten og usikkerheten er større når det gjelder begrensning av sykdommer, og at det  dermed er vanskeligere å få gjort noe med det. Det burde imidlertid føre til større fokus for å rette  opp i nettopp dette, og at man da finner metoder som sikrer at enkeltaktørene benytter seg av og får  distribuert læring om de faktiske funnene fra kommisjonene og utvalgene.  

Et annet moment er at mens man innen bekjempelse av rømming samler alle krefter inn i en  organisasjon, spres innsatsen når det kommer til sykdomsbekjempelse. Dette kan være både en  styrke og en svakhet; en stryke på den måten at man får belyst lignende temaer fra flere sider og 

140 Fisk kan være i dårlig form av mange grunner, eksempelvis stor ferskvannstilstrømming, stress, eller skader 

fra brennmaneter. Se kapittel 5. 

58  fagmiljøer, og en svakhet på den måten at man kanskje ikke får tatt med seg funn fra andre 

kommisjoner og problemstillinger inn i den enkelte kommisjon, eller at man ikke får distribuert  funnene og læringen til aktører som har behov for de.  

I tillegg til å mestre kunsten å oppdage eksterne hendelser eller interne svakheter, må eventuelle  funn fra slike oppdagelser rutes videre til riktig mottager på hensiktsmessig format. Dersom man skal  tolke utviklingen innen sykdom og rømming på makronivå med dette som bakgrunn, kan det se ut  som om kanskje Rømmingskommisjonen og annet arbeid som gjøres innen rømming er mer vellykket  enn de ulike sykdomskommisjonene og utvalgene. Begrunnelse for en slik antagelse er utviklingen  innen de to typene kriser. 

6.1.4 Motivasjon for unngåelse av kriser, hva står på spill? 

I casen i kapittel 5.3 er følgene av en kombinert krise gjengitt. Resultatdifferansen fra kriseåret til  året før, ble for Straumen Havbruk AS og det tilknyttede selskapet Fjordsmolt AS samlet sett rundt 25  millioner kroner. Dette er et svært betydelig beløp når selskapenes omsetning de to årene til 

sammenligning var henholdsvis ca 36 millioner kroner og 56 millioner kroner. I tillegg tapte ledelsen  motivasjon for videre drift, samt erfaringer og kunnskap lagret i organisasjonen.  

Dette viser noen av de mest konkrete verditapene en krise kan gi for en fiskeoppdretter. I tillegg kan  det generelt ved slike hendelser regnes med reduksjon av andre opparbeidede verdier, særlig  innenfor omdømme. Ved gjentagende kriser kan eksempelvis myndighetene i ytterste tilfelle trekke  inn konsesjon, eller la være å tildele nye konsesjoner til den aktuelle aktøren. Dette er tap av  vekstmuligheter, som igjen på lang sikt vil gi tap av konkurransekraft. 

I Straumen Havbruk sitt tilfelle er det vanskelig å beregne det nøyaktige tapet etter krisen. På  bakgrunn av reduksjon i de mindre kvantifiserbare verdiene enn fysisk og finansiell eiendeler, kan  man si at tapet svært sannsynlig er større enn differansen mellom forventet resultat med og uten  krise.   

6.1.5 Oppsummering, hvordan unngå kriser 

I et proaktiv‐reaktivt og signalbasert krisehåndteringsperspektiv, kan næringens arbeid for å motvirke  kriser oppsummeres i to retninger: 

‐ Enkeltaktørene er trolig for lite strukturerte i det proaktive arbeidet, både når det gjelder  avdekking av egen sårbarhet, strukturert oppfølging av eksterne hendelser, og når det  gjelder overvåkning og ruting av signaler på at kriser er i emning.   

59   

‐ Samlet gjør oppdretterne, myndighetene og andre interessenter et godt stykke arbeid når  det gjelder tverrfaglig innsats for bekjempelse og læring av krisesituasjonene, men klarer  trolig ikke å overføre denne kunnskapen godt nok til de som trenger den, fiskeoppdretterne.  

I sum kan man derfor hevde at næringen er mer reaktiv enn proaktiv. Dette er også det forventede  svaret, ettersom de aller fleste næringer og aktører, uansett bransje, havner i denne kategorien.  

To momenter som gjør oppdrettsnæringen spesiell, kan likevel trekkes frem. Det første er at krisene  aktørene er utsatt for er hyppige, og kan knekke den økonomiske ryggraden til de involverte. Det  andre er at det gode samarbeidet på bransjenivå i næringen kan gi oppdretterne store fremskritt når  gode overføringsmekanismer for læring utvikles.  Samlet gir disse punktene både gode incentiver og  gode muligheter for at næringen kan bevege seg i en proaktiv retning.