Nesta seção são expostos cinco trabalhos que focam exclusivamente o processo estratégico em PME. A iniciar, Barnes (2002) investigou o Processo Formulação da Estratégia de Produção por meio de estudos empíricos, os quais foram desenvolvidos em seis PME, localizadas no Reino Unido. A abordagem adotada nos estudos foi a Interativa, proposta por Eisenhardt (1989). Essa abordagem envolveu a realização de estudos de caso de forma sequencial, usando os resultados obtidos no caso anterior para o direcionamento do caso seguinte. Assim, os resultados apontaram que o modelo top-down é inadequado ao processo de formulação das Estratégias de Produção para as PME, em razão da complexidade do processo de formulação estratégia que envolve uma combinação de ações emergentes e planejadas, as quais são influenciadas pela cultura e por políticas organizacionais e também por decisões individuais.
Já Safsten e Winroth (2002) analisaram a correlação entre Estratégia de Produção e características dos sistemas produtivos por meio de uma ferramenta proposta Miltenburg (1995). Essa ferramenta buscou orientar o processo de formulação e implantação das Estratégias de Produção. Em paralelo, foi avaliada a funcionalidade e a aplicabilidade, em termos de facilidade de uso e obtenção de resultados. Para atingir esses objetivos, dois estudos de casos foram realizados em empresas de médio porte localizadas na Suécia. Os resultados, embora limitados pelos números de casos, permitiram concluir que a implantação do modelo
possibilita avaliar a correlação existente entre a Estratégia e sistema produtivo, no entanto, com relação à funcionalidade e aplicabilidade em PME o modelo precisa ser modificado, a fim de facilitar o seu uso.
Sheather (2002), impulsionado pela necessidade de transformação das PME australianas, investigou o processo de formulação estratégica na área de produção. Essa necessidade, de acordo com o autor, refere-se à implantação de programas de melhores práticas, as quais possibilitariam uma melhoria na capacidade produtiva das PME australianas. Assim, analisou a situação das PME australianas e os problemas enfrentados pelo setor manufatureiro, buscando explicar o processo de transição das empresas em relação ao mercado doméstico para o global. Esse processo de investigação concentrou-se em três partes: (i) na argumentação da importância de uma base industrial forte para a reestruturação das PME australianas, (ii) na necessidade de adoção de uma abordagem mais estratégica pelos gestores para o desenvolvimento da Estratégia de Produção, associada diretamente a Estratégia Corporativa e (iii) no desenvolvimento de uma Estratégia de Produção, abrangente e holística, que permite às empresas associar as suas prioridades competitivas as suas capacidades. A abordagem estratégica incluiu a identificação e desenvolvimento de indicadores de desempenho chaves que associem as decisões top-down e as bottom-up, interligando aspectos externos aos operacionais. Tais ações promoveriam a adoção de programas de melhores práticas, a determinação de especificações para reestruturação de projetos de produção e o delineamento de uma estrutura conceitual específica para as PME. Assim, essas empresas estarão aptas para desenvolver suas capacidades. Além disso, os autores destacam como principais iniciativas de transformação a necessidade de incentivos governamentais e a adoção de tecnologias de manufatura. Em relação às melhores práticas, foram considerados pela pesquisa os aspectos associada à liderança, ao desenvolvimento de recursos humanos, à qualidade, aos processos e aos produtos, à adoção da prática
benchmarking e ao uso de tecnologias avançadas. As conclusões apontam que a aplicação dessas práticas produziu um conjunto de resultados positivos, os quais permitiram à empresa competir nos mercados mundiais, com base em combinações de custo, qualidade, flexibilidade, pontualidade, inovação e competitividade. As análises realizadas fundamentam- se em dados extraídos de pesquisas desenvolvidas pelo Australian Bureau of Statistics, nos períodos de 1990-1998. Essas análises possibilitaram as seguintes conclusões, as empresas precisam: (i) vincular a estratégia de negócios a estratégia de produção, (ii) é necessário determinar as competências centrais, (iii) formular e implantar Estratégias de Produção, (iv)
resolver as decisões de produção de forma sequencial, estabelecendo, inicialmente, as questões relacionadas ao conteúdo e, em seguida, as do processo e (v) usar tecnologias avançadas. Por fim, destaca-se a importância de mesclar diferentes fatores, tais como os comerciais, os gerenciais, os tecnológicos e os culturais.
Riis et al. (2007) estabeleceram uma discussão sobre o pensamento, as práticas e o papel da função produção na formulação da estratégia de produção. Para isso, entrevistas foram realizadas em seis empresas pequenas e médias empresas, as quais representam diferentes segmentos industriais. Os dados obtidos permitiram identificar três preocupações centrais da Estratégia de Produção em PME: (i) determinar as prioridades competitivas, (ii) estabelecer vantagens competitivas e (iii) posicionar estrategicamente a empresa na Cadeia de Suprimentos. Com base, nesses aspectos os autores propuseram que a Estratégia de Produção atue estrategicamente na organização e observaram a necessidade da interação entre áreas, a fim de promover o desenvolvimento competências e a gestão do conhecimento.
Por fim, Côrrea e Côrrea (2011) estabeleceram quais elementos estratégicos estão mais presentes no processo de formulação da estratégia de produção em PME brasileiras. Para isso, foi desenvolvida uma matriz que auxilia a taxonomia e a análise dos processos de formulação de estratégias de produção. A matriz foi, aplicada na análise de quatro estudos de caso de empresas brasileiras de médio porte. A aplicabilidade da matriz estabeleceu que a formulação estratégica deveria ocorrer em termos da definição das prioridades competitivas, do estabelecimento de um sistema de medição e da priorização de programas de melhoria. Em relação à definição das prioridades competitivas, destaca-se que, embora todas as empresas pesquisadas forneçam famílias de produtos diferentes a segmentos de mercado diferentes, as evidências apontam quase ausência de mecanismos que identifiquem e formalizem essas diferenças, em termos de priorização das prioridades competitivas. Em relação ao sistema de medição, observou-se que, embora os entrevistados tenham, de forma geral, indicado a crença de que a função produção pode e deve contribuir com a competitividade não apenas em termos de custo, as evidências indicaram que o desempenho operacional em produtividade foi, em geral, o principal objetivo da função produção, significando que as empresas estudadas privilegiam o custo sobre as demais prioridades competitivas, independentemente, de quais sejam as mais importantes para a competividade da empresa. Já em relação à priorização de programas e melhoria, foi possível destacar que entre as conclusões estabeleceram que em todas as empresas pesquisadas existem programas de melhoria, no entanto, as iniciativas que envolvem decisões estruturais
(localização da fábrica, depósitos, centros de distribuição, por exemplo) são priorizadas, levando em conta as prioridades competitivas do negócio. Por fim, destacou-se que as definições dos indicadores de desempenho da função produção nas empresas pesquisadas referiram-se à eficiência (economia no uso dos recursos) e, não, à eficácia (alcance dos objetivos competitivos). Tanto na definição dos objetivos dos programas de melhoria quanto no controle do desempenho da produção, são utilizadas quase, exclusivamente, medidas puramente financeiras. Nesse ponto, observou-se que os indicadores de desempenho foram pouco utilizados, sendo até o seu conceito pouco conhecido. Como destaque das conclusões gerais, pontuou-se que entre as empresas pesquisadas há a predominância dos processos top-
down para a definição das prioridades competitivas. Assim, a área de produção pouco participou do processo de definição dessas prioridades e foram poucas as suas contribuições na formulação de estratégias emergentes ou planejadas.
4.6 Análises