Para compreender a importância do conhecimento e sua gestão, torna-se necessário
entender o que são dados e informação e em qual momento se dá o processo de transformação
desses termos.
Para Davenport e Prusak, (1998, p.03) “dados descrevem apenas parte daquilo que
aconteceu; não fornecem julgamento nem interpretação e nem qualquer base sustentável para
a tomada de ação”.
Dados sozinhos, sem um propósito e significado, em sua forma primária ou bruta, têm
pouca relevância ou finalidade, são apenas abstrações, dependendo do contexto em que são
utilizados.
De acordo com Fialho et al. (2006, p.71), dados são sinais desprovidos de contextos,
podendo ser palavras, textos, gráficos, figuras ou números; porém, “quando estes dados são
organizados num contexto, há a informação”, e “para que os dados se tornem úteis como
informação, é necessário que as pessoas possam correlacioná-los e atuar sobre eles”.
Todas as organizações precisam de dados, pois estes se transformam em informação
quando quem os criou lhes dá algum significado, sendo então matéria-prima para a criação da
informação.
Para Davenport e Prusak (1998, p.05) é possível considerar vários métodos
importantes para transformar dados em informação, são eles:
Contextualização: sabemos qual a finalidade dos dados coletados.
Categorização: conhecemos as unidades de análise ou os componentes essenciais dos
dados.
Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente.
Correção: os erros são eliminados dos dados.
Condensação: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa.
Segundo Fialho et al. (2006), informações são dados que fazem a diferença, pois lhe
agregam valores quando organizados para alguma finalidade. A informação causa algum tipo
de impacto sobre o comportamento ou o julgamento da pessoa que a recebe.
Para estes autores,
A informação é a disposição dos dados de uma forma que possuam um significado, criando padrões e ativando significados na mente das pessoas. Para que os dados se transformem em informação, é fundamental que as correlações entre os vários fatos e suas implicações para os indivíduos e para a organização sejam evidenciados, tornando-se visíveis e explícitos (FIALHO et al., 2006, p.72).
Então, dá-se o nome de informação a “um conjunto de dados analisados e organizados
sob um determinado contexto e que satisfaçam um objetivo específico” (FIALHO et al., 2006,
p.72).
Davenport e Prusak (1998, p.05) observam que
[...] os computadores podem ajudar a agregar tais valores e transformar dados em informação, porém quase nunca eles ajudam na parte de contexto, e os seres humanos geralmente precisam agir nas partes de categorização, cálculo e condensação.
Dados e informações são constantemente transferidos por meio eletrônico, mas o
conhecimento parece ser transmitido com mais eficiência por meio de redes humanas
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
A informação é o caminho para que se extraia e se construa o conhecimento,
reestruturando-o e lhe acrescentando algo, ou seja, os seres humanos agregam valor à
informação para transformá-la em conhecimento.
Tuomi
16(apud SILVA, 2004, p.144) detalha muito bem estes conceitos, tratando
dados, informação e conhecimento
[...] em um sentido hierárquico, em que os dados são simples fatos que se tornam informação, se forem combinados em uma estrutura compreensível; ao passo que a informação torna-se conhecimento, se for colocada em um contexto, podendo ser usada para fazer previsões. Uma informação é convertida em conhecimento quando um indivíduo consegue ligá-la a outras informações, avaliando-a e entendendo seu significado no interior de um contexto específico.
Nesse sentido, Silva (2004) menciona que os dados são pré-requisitos para a
informação, que por sua vez é pré-requisito para o conhecimento.
Os dados são obtidos a partir de registros, transações ou informações, e o
conhecimento é obtido a partir de mensagens e a partir de rotinas organizacionais. “O
conhecimento é entregue através de meios estruturados, tais como livros e documentos, e de
contatos pessoa a pessoa que vão desde conversas até relações de aprendizado”, e, para
ocorrer a transformação da informação em conhecimento, “os seres humanos precisam fazer
virtualmente todo o trabalho” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.07), tal transformação
ocorrerá por meio das atividades de:
Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se comparam a
outras situações conhecidas?
16 TUOMI, I. Data is more than knowledge: implications of the reversed knowledge hirarchy for knowledge management and organization memory. Journal of Management Information Systems, v. 16, n. 3, p. 103-117, Winter 1999.
Consequências: que implicações estas informações trazem para as decisões e tomadas
de ação?
Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento já
acumulado?
Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação? (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998).
As considerações de todos estes autores permitem compreender por conhecimento a
informação interpretada, ou seja, o significado de cada informação e os impactos que cada
uma pode causar, de modo que a informação possa ser utilizada, para importantes ações e
tomadas de decisões.
Davenport e Prusak (1998, p. 06) destacam o conhecimento como sendo
[...] uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e
insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e
incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
Para os autores, o conhecimento é mais valioso porque está próximo da ação, podendo
ser avaliado segundo as tomadas de ação ou decisões às quais ele leva.
Para Stair
17(apud SILVA, 2002a, p.143):
Conhecimento significa aplicar um conjunto de regras, procedimentos e relações a um conjunto de dados para que este atinja valor informacional. Uma informação idêntica, da mesma forma que um recurso físico, terá diferente valor para pessoas, locais e tempos diferentes, variando então seu valor econômico conforme o contexto existente.
Tomando como base a definição destes autores, pode-se dizer que o conhecimento é
uma mistura de vários elementos, difícil de ser colocado em palavras ou ser entendido em
termos lógicos, existindo dentro das pessoas e entre elas e, ainda, fazendo parte de sua
imprevisibilidade e de sua complexidade. O conhecimento pode ser visto tanto quanto um
ativo ou como um processo, dependendo de como é observado, sendo um ativo difícil de ser
identificado.
Os componentes básicos do conhecimento, de acordo com Davenport e Prusak (1998)
são:
Experiência: proporciona uma perspectiva histórica, comparando o passado com o
presente e é absorvida por meio do aprendizado informal, os livros, cursos e mentores.
Verdade fundamental: a partir das experiências reais vividas, pode-se dizer o que
realmente funciona ou não funciona no compartilhamento e na disseminação do
conhecimento.
Complexidade: o conhecimento, por não ser uma estrutura rígida, exclui aquilo que
não se encaixa; podendo lidar com a complexidade de uma maneira complexa.
Discernimento: o conhecimento pode ser julgado a partir de novas situações e
informações que já são conhecidas, julgando-se e aprimorando-se em resposta a
situações e informações novas, e assim evoluindo.
Normas práticas e intuição: são atalhos para soluções de novos problemas, significa
a não necessidade de se partir do zero na construção de cada resposta, chegando a ela
intuitivamente, automaticamente.
Valores e crenças: estes exercem forte impacto sobre o conhecimento organizacional,
pois as pessoas possuem e expressam valores e crenças que influenciam seus atos,
pensamentos e palavras.
O conhecimento existe nas organizações, mas somente é valioso quando está
disponível, acessível, para que não ocorra a reinvenção da roda e que não se resolva o mesmo
problema partindo do zero. Se para resolver problemas, de diversos tipos, bastasse
compartilhar o conhecimento dentro da organização, esforços desnecessários seriam evitados.
A capacidade dos computadores tem pouca relevância para o trabalho do conhecimento, mas os recursos de comunicação e armazenamento de computadores ligados em rede fazem deles propiciadores do conhecimento. Através dos recursos de correio eletrônico, groupware, Internet e intranets, computadores e redes podem indicar pessoas com conhecimento e interligar pessoas que precisem compartilhar conhecimento à distância. Videoconferências por computador de mesa e computação multimídia que transmite áudio e vídeo, como também texto, tornam possível comunicar parte da riqueza e sutileza do conhecimento de uma pessoa para outra (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.21).
Davenport e Prusak (1998, p.48) afirmam que “reuniões face a face costumam ser a
melhor maneira de obter conhecimento” e que o conhecimento e o talento “não são sinônimos
de formação acadêmica” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.66). Apesar do conhecimento,
ser visto como um ativo, é muito difícil quantificá-lo.
Segundo Davenport e Prusak (1998, p.71)
[...] uma forma costumeira de se gerar o conhecimento numa organização é formar unidades ou grupo para essa determinada finalidade. Departamentos de pesquisa e desenvolvimento são o exemplo-padrão. Seu objetivo é fazer surgir conhecimento novo – novas formas de se fazerem as coisas.
Conforme estes autores, “comunidades de possuidores do conhecimento acabam se
aglutinando motivados por interesses comuns, e em geral conversam pessoalmente, por
telefone e pelo correio eletrônico e groupware para compartilhar o conhecimento e resolver
problemas em conjunto” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.79).
Mapa do conhecimento é um guia, um facilitador de busca, um retrato do que existe na
organização, mostrando sua localização. Não deve ser entendido como um repositório
simplesmente, pois ele localiza o conhecimento quando alguém dele necessita e direciona
onde encontrá-lo, seja em pessoas, bancos de dados ou documentos, revelando os pontos
fortes que podem ser explorados e os fracos, ou lacunas a serem preenchidas (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998)
Para Davenport e Prusak (1998, p.89) “o organograma de uma empresa é um
substituto precário do mapa do conhecimento”, melhor dizendo, o organograma não dirá a
quem ou aonde recorrer para obter o conhecimento, por serem organogramas hierárquicos, e
ele existe em qualquer parte da organização.
Na maioria das organizações os mapas organizacionais já existem, porém de forma
fragmentada e não documentada. Os conhecimentos estão nas cabeças das pessoas, que fazem
parte de pedaços do mapa, e estas sabem a quem, ou onde recorrer para obter respostas de
suas dúvidas. Portanto, para criar um mapa organizacional, trata-se de combinar os minimapas
individuais de cada pessoa. Basta perguntar às pessoas sobre os conhecimentos que elas têm e
de onde obtêm o conhecimento de que necessitam para o seu trabalho, sejam estes
documentais ou pessoas, e assim as fontes de conhecimento serão trilhadas, de modo que se
chegue ao acesso do conhecimento.
Ter acesso ao conhecimento somente quando seu portador tem tempo para compartilhá-lo ou perdê-lo definitivamente quando ele deixa a empresa são problemas importantes que ameaçam o valor do capital do conhecimento da organização. As empresas devem, portanto, ter estratégias para impedir tais perdas (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.99).