Endringsagentens Utvikling- Evner og Ferdigheter

En endringsagent skal utføre mange ulike funksjoner, og det må ofte flere til for å dekke de mange oppgaver endring består av. Buchanan og Boddy (1992) identifiserer en arbeidsfordeling blant endringsagenter med tre funksjoner som må kunne håndteres parallelt, knyttet til innhold, kontroll og prosess, altså hva man vil oppnå, hvem som har

styringen og hva som kommer til å skje.

Innholds- og kontrollagenda går ut på endringens operasjonelle aktiviteter. Innholdet er endringens substans, og endringsagenten forventes å kunne håndtere de utfordringer og problemer som kan oppstå. Innhold og kontroll kan enten defineres av konsulenter, ledelse, eller av en konstituert gruppe. Kontroll omfatter aktivitetene knyttet til planlegging og overvåkning av hendelsesforløpet i forhold til frister og ressurser, mens prosessagenda er knyttet til endringens mykere aspekter og relasjonelle aktiviteter, og omtales derfor som

“implementeringsferdigheter”. En solid prosessagenda er essensiell i endringsprosesser som er preget av usikkerhet som utfordrer menneskelige og organisatoriske prosesser. Til tross for denne fordeling av arbeidsoppgaver vil det være behov for en overordnet ansvarsperson som koordinerer endringsaktivitetene og besitter nødvendig prosjektlederkompetanse, og det velges derfor gjerne en “flaggbærer” (Randall, 2004).

Å finne riktig person til endringsrollene er utfordrende (Davenport, 1993) og krever at det legges vekt på rekruttering av engasjerte og kompetente individer (Randall, 2004), gjerne

8 med ulike ferdigheter og erfaring slik at læring og kunnskapsdeling kan finne sted (Arrata et al., 2007). Det finnes kunnskap om de oppgaver, evner og ferdigheter endringsagenten må besitte for å lykkes i sitt arbeid og for å påta seg de roller som kreves av dem. Buchanan og Boddy (1992) utarbeidet fem kategorier endringsagenten må beherske: målsetting, roller, kommunikasjon, forhandlinger og det å lede oppover. Oppgavene krever kommunikasjonsevner, mellommenneskelige evner og politiske ferdigheter som innebærer evne til å lede, implementere og analysere, i tillegg til evnen å bygge team, påvirke motparter, forhandle og regulere entusiasme. Samtidig må endringsagenten holde øye med kontekstuelle faktorer som for eksempel bakenforliggende politiske aktiviteter i organisasjonen og finansielle mål.

Målsetting innebærer evnen til å kunne uttrykke realistiske og tydelig mål, som endringsmottakerne oppfatter at de kan nå og er deres egne, samt en plan for å oppnå disse.

Det må skapes en visjon som gir retning og forventninger om at den er oppnåelig. Samtidig må endringsagenten kunne utøve fleksibilitet hvis endringen ikke går som planlagt, da endring bærer et preg av risiko fordi det er dynamisk og det kan oppstå problemer underveis.

Roller innebærer i følge Buchanan og Boddy evnen til å bygge et velfungerende team.

Huising (2008) poengterer videre at prosjektledere velger gruppemedlemmer basert på nøye utvalgte kriterier etter hvilke gruppemedlemmer vil bli respektert av sine kollegaer. Å skape effektive arbeidsgrupper krever at innsats legges inn i å gi medlemmene nødvendig veiledning og det å bygge relasjoner og tillit blant medlemmer som ofte har ulik bakgrunn og erfaring. Dernest vektlegges rolledefinering og tydelig ansvarsfordeling slik at hvert medlem har forståelse for de plikter og forventninger som stilles til teamarbeidet og deres individuelle innsats. Dette vil bidra til mer effektivt teamarbeid. Nettverksbygging er en annen rolle med tanke på at endringsagenten er fremmed og skal klare å opparbeide tillitsforhold. Endringsagenten må derfor være i stand til å knytte kontakt og vekke tillit hos og blant gruppemedlemmene, noe som er en vedvarende prosess og anstrengelse.

Endringsagenten må evne opprettholde og videreføre kontakt, noe som også er viktig med tanke på maktforhold og forutsigelse av mulig motstand (Balogun & Hailey, 2008; Randall, 2004). Videre må endringsagenten tolerere kompleksitet, det vil si være i stand til å opptre tålmodig, effektiv og rolig til tross for at miljøet er nytt og usikkert.

9 Vellykket utøving av disse rollene fører videre til kommunikasjon. Først må endringsagenten besitte kommunikasjonsevner, det vil si evne til effektivt å gjøre seg forstått, kommunisere behovet for endring og ansvarfordelingen (Kotter, 1996; Randall, 2004; Stensaker, 2009). Det må skapes en balanse mellom det å bygge gode relasjoner og motivere, og det å stille krav til resultater (Buchanan og Boddy, 1992). Videre trengs mellommenneskelige ferdigheter, blant annet evnen til å lytte, være ydmyk, kunne identifisere andres problemer, styre møter og velge ut relevant informasjon. Jamieson (2010) poengterer at endringsagenten er avhengig av å bygge effektive arbeidsforhold preget av tillit for å utøve påvirkningskraft på endringsmottakerne, som skaper engasjement til endring og verdiskaping. Et effektivt forhold karakteriseres av åpenhet, ærlighet og autentisitet. Det er det gode arbeidsforholdet som vil tillate endringsagenten å få forståelse for kulturen og få tilgang til nødvendig informasjon underveis i prosessen. At endringsmottakere (spesielt overordnet endringsmottaker) og endringsagenten kommer overens og “passer sammen” er viktig da kvaliteten på forholdet deres påvirkes av deres verdisystemer, endringsagentens kompetanse og evne til å hjelpe med utfordringen, endringsmottakerens tidligere erfaring med konsulenter og forventninger til prosessen, deres personligheter og hvorvidt deres behov og mål sammenfaller. I tillegg må endringsagenten evne å holde en viss avstand og sette grenser i forholdet slik at objektivitet består.

Dernest må endringsagenten kunne uttrykke personlig entusiasme rundt planene og ideene.

Det er vedkommende sin energi, utholdenhet og engasjement som kan motvirke det som virker umulig og samtidig smitte endringsmottakerne (Buchanan og Boddy, 1992).

Endringsagenten må kontinuerlig stimulere motivasjon og engasjement da endring kan ta tid, og motivasjon kan synke, noe som kan lede til motstand. Endringsagenten skal videre selge seg inn hos andre, med sine ideer og planer for endring, noe som krever forhandlingsevner.

Dette krever de kommunikasjonsferdighetene nevnt ovenfor, spesielt det å formidle en ønsket visjon. Dette kan kreve en del baksceneaktivitet.

Huising (2006) uttrykker videre at mye fokus er blitt gitt endringslederens heroiske ledertrekk og egenskaper, men at mye av endringslederens suksess skyldes støtte av andre endringspådrivere. Huising har interessert seg for endringsagenters utvikling og læring ved å studere ansatte som ble tilbudt endringsagentrollen i et business design re-engineering prosjekt. Studiet ga innblikk i den personlige transformasjonen endringsagenten

10 gjennomgår, da de utviklet et systemsyn, samt en rekke nye ferdigheter som samsvarer med Buchanan og Boddy, som førte til at mange ønsket å finne nye stillinger der de kunne videreføre den nye innsikten. En lignende studie ble utført i offentlig sektor i Storbritannia der endringsagentens roller og utfordringer ble studert. Det kom frem at endringsagentene gjennomgikk individuell læring og kunnskapsutvikling, og at politisk innflytelse, nettverksbygging og forståelse av påvirkningskanalene var av spesiell betydning grunnet sektorens demokratiske styresett og endringsagentens posisjon (Hartley et al., 1997).

Oppsummert har jeg gitt en oversikt over de ulike agendaene og oppgavene endringsagenten må kunne håndtere, som et resultat av besittelse av kommunikasjonsevner, mellommenneskelige evner og politiske ferdigheter.

Endringsagenten vil i løpet av en endringsprosess utøve ulike roller overfor endringsmottakerne for å oppnå realistiske mål i felleskap. Dette krever at endringsagenten har opparbeidet et godt forhold til endringsmottakerne, et godt samarbeidsklima, forstår påvirkningskanalene i organisasjonen og klarer å skape mening og engasjement for endringene. Dette gjøres ved å kommunisere tydelig, vise fleksibilitet og være team-orientert.