En ny autentisitet gjennom inautentisitet

A fim de compreender como uma determinada prática agrega – ou não - o valor almejado pelas partes interessadas, deve-se inicialmente verificar como o construto “fatores críticos de sucesso” evoluiu e é entendido atualmente.

As pesquisas sobre o tema de FCS entre 1970 e 2000 tendiam a refletir sobre um viés mais técnico, no qual os pesquisadores pareciam desconhecedores do impacto dos fatores humanos, considerando assim os FCS com algo técnico em natureza (HORNSTEIN, 2015).

Segundo Silva (2014), em uma perspectiva primária da análise do sucesso dos projetos, os gerentes focavam em obter um resultado feito certificando-se de que estava funcionando e colocando, o quanto antes, para fora da carteira de projetos. O contato com o cliente era mínimo, junto com o longo prazo de acompanhamento e de solução de problemas. A gestão de projetos neste cenário possuía como prática predominantemente o apoio do triângulo de ferro (prazo, custo e escopo) como a base do gerenciamento de projetos. Porém, se o sucesso do projeto é limitado às variáveis de tempo, custo e escopo e os links para produtos de valor ou serviço estão faltando, então o gerenciamento de projetos é percebido como o fornecimento de valor tático (operacional) e não de valor estratégico (JUDGEV & MULLER, 2005).

Nos últimos anos, no entanto, a satisfação e outras atitudes de relacionamento com clientes surgiram como critérios adicionais na avaliação de sucesso do projeto (WILLIAMS et al., 2015). Desta forma, Pinto e Slevin (1988), por meio do modelo descrito na Figura 7, concluem que os fatores críticos que tipificam o sucesso nas organizações são direcionados ao projeto e as pessoas, sendo o primeiro focado no atendimento de premissas de ordem técnica e o

segundo ligado às habilidades interpessoais que visam o sucesso de acordo com a ótica dos envolvidos. Por conseguinte, Serrador e Pinto (2015) inferem que o status e sucesso de um projeto são baseados em duas dimensões: a eficiência do projeto no atendimento das metas do triângulo de ferro e a percepção de sucesso das partes interessadas, satisfazendo as expectativas de projeto de acordo com o juízo daqueles envolvidos.

Figura 7 – Fatores críticos de sucesso Fonte: Adaptado de Pinto e Slevin (1988)

Assim sendo, Ika (2009) descreve uma evolução de pesquisa sobre sucesso do projeto a partir de um foco exclusivo em concepções mais restritas como, por exemplo, a concepção metodológica ou de gestão do sucesso do projeto, normalmente avaliado no seu término, para concepções mais amplas, ou seja, a entrega de valor não necessariamente deve ser considerada apenas no término do projeto.

Desse modo, ao categorizar as diferentes facetas dos FCS, Cooke-Davies e Arzymanov (2003), Judgev e Muller (2005), Williams et al. (2015), sugerem que existe uma separação clara entre a eficiência do projeto e seu sucesso como um todo, ou seja, a primeira está ligada à assertividade das atividades que devem ser executadas para que o projeto seja concluído e a segunda está mais relacionada à orientação de resultados de negócio, sustentabilidade e satisfação do usuário; em outras palavras, um aspecto mais voltado para a eficiência e outro mais ligado a eficácia.

Já de acordo com Carvalho, Abrantes e Cameira, (2011), o sucesso depende muito do ponto de vista com o qual se analisa. Diferentes perspectivas e expectativas das partes interessadas quanto ao projeto vão remeter a avaliações díspares que precisam atender um ótimo global estabelecido por consenso, no qual o sucesso de um novo produto/projeto depende da configuração e dinâmica de variáveis controláveis inerentes à empresa e de variáveis não controláveis como o ambiente de inserção da empresa (TOLEDO et al., 2008).

Para Williams (2015) existem, por conseguinte, seis causas-raízes que dimensionam o sucesso de um projeto: cultura da empresa, um time único trabalhando em conjunto em prol do projeto, a configuração das partes interessadas decisórias, a satisfação do cliente, os subcontratados e a preocupação no pós-projeto (manutenção) durante sua concepção e execução.

Vê-se, portanto, que cada vez mais o entendimento de sucesso de projeto evolui para um cenário no qual não basta apenas entregar o projeto dentro das premissas iniciais de escopo, prazo e custo, mas monitorar e avaliar continuamente se as metas continuam alinhadas com os anseios das partes interessadas, não de uma forma linear, mas dinâmica. Desta forma, Serrador e Pinto (2015) afirmam que a qualidade das metas e da visão dos objetivos são importantes para o sucesso do projeto, particularmente para os projetos ágeis nos quais o planejamento em conjunto com as partes interessadas favorecem um melhor alinhamento da visão do projeto e, por sua vez, maior assertividade das metas objetivadas aumentando assim a percepção de sucesso do projeto.

Agora se entende que os FCS incluem o comprometimento da administração para proporcionar a visão, a estratégia e o patrocínio onde todos estão cientes de que os fatores de sucesso estão relacionados com a organização (por exemplo, apoio da alta gerência) e ao ambiente externo (por exemplo, política, economia, social, tecnológico, natureza, cliente, concorrência e subcontratados) (JUDGEV & MULLER, 2005). Os processos de GP devem então considerar o impacto das mudanças organizacionais no sucesso dos projetos (HORNSTEIN, 2015) onde o gerente de projetos deve estar em constante monitoramento e adequação, inclusive em relação a aspectos sociais e psicológicos, para que a gestão do projeto vá ao encontro com o que se espera na organização.

Em um contexto ágil, o gerenciamento de desempenho (orientado a tarefas) e seu contexto social (uma orientação relacional) são importantes para o sucesso do projeto (SHEFFIELD & LEMÉTAYER, 2013) enquanto que, em abordagens tradicionais resistentes à mudanças, o foco é estar em conformidade com o plano inicial como medida de sucesso (WYSOSCK, 2011). Nesse

novo cenário, o sucesso do projeto tem muito a ver com se os empregados estão lidando ou não com as mudanças inevitáveis a que são submetidos, com liderança, combinando cultura, a ética e a satisfação do usuário/cliente (HORNSTEIN, 2015).

É fato que houve avanços significativos ao longo dos últimos 40 anos sobre o tema de gerenciamento do sucesso de projetos. Entende-se que o sucesso do projeto é mais do que ter uma missão em comum, suporte de recursos para a alta gestão, autoridade e poder (JUDGEV & MULLER, 2005). O sucesso do projeto passa a ser, sob nova configuração explanatória, um conceito integrador que inclui implicações de curto e de longo prazo, tais como a eficiência do projeto, os clientes, o sucesso do negócio e a preparação para o futuro (JUDGEV & MULLER, 2005).

Observa-se desta forma que o avanço do entendimento do sucesso de projetos está cada vez mais ligado a fatores relacionados à monitoração das partes interessadas e dos objetivos do negócio não bastando apenas que o projeto seja entregue dentro de seu escopo, tempo, custo, dado que estas premissas iniciais mesmo sendo entregues como planejado inicialmente por si só não garantem por si só o sucesso do projeto, visto que as motivações do projeto podem se alterar ao longo do tempo. Prova que o gerenciamento das partes interessadas é um assunto cada vez mais em discussão foi a inclusão desta como uma nova área de conhecimento na 5ª edição do Guia PMBOK (PMI, 2013).