O guanxi foi considerado, por unanimidade, um traço cultural de extrema relevância, o qual pode determinar a permanência do negócio na China. Exceto pela WEG, que não avaliou o guanxi como algo particular, as demais empresas caracterizaram a rede chinesa como algo sutil, que envolve uma complexidade de variáveis, entre elas tempo, dedicação, confiança, amizade e respeito pela “face”. Tal qual a literatura sobre guanxi aponta, a relação com clientes, fornecedores e agentes do governo, para ser edificada em longo prazo, passa por incorporar relacionamentos interpessoais que, muitas vezes, precedem (ou pelo menos ocorrem concomitantemente) as tratativas de natureza técnica e operacional.
Assim, parece haver uma convergência entre fazer negócios e relacionar-se pessoalmente, em que as ações se alimentam mutuamente e se produzem recursivamente. A fronteira entre amizade e relacionamento profissional é difusa e difícil de ser distinguida. A concepção de unidade ou não fragmentação relativa ao pensamento chinês (GRANET, 1997) parece estar aqui evidenciado, quando a prática chinesa de fazer negócios não contrapõe a natureza pessoal e profissional das abordagens.
Esta experiência também foi vivenciada pela autora deste trabalho, em diversas ocasiões em que esteve com os chineses na China e no Brasil, nas quais as interaçõescomerciais eram mescladas por interesses sobra sua vida pessoal.
Diferenças que geram dificuldades:
As dificuldades apontadas de como lidar com o guanxi complementam-se nas diversas manifestações dos entrevistados e estão relacionadas a:
a) Investimento de tempo contínuo e sistemático, numa grandeza e intensidade sem comparação com redes de relacionamento no Brasil;
b) Aproximação em atividades de cunho pessoal, envolvendo jantares, bebidas alcoólicas, troca de presentes, entre outras;
c) Sutil delimitação entre uma cortesia ou agrado gentil e uma fonte de suborno ou corrupção;
d) Expectativa por parte dos chineses de retribuição, muitas vezes difícil de ser atendida pela empresa brasileira;
e) Necessidade de cuidado extremo com a imagem e reputação dos stakeholders chineses;
f) Compreensão do funcionamento das cadeias de distribuição e fornecimento, que são essencialmente constituídas por vínculos de guanxi e o esforço para tornar-se um insider dentro destas redes;
g) Cuidado com rompimento ou troca de fornecedores sem justificativa aceitável do ponto de vista dos valores chineses. Uma abordagem puramente de ordem econômica ou técnica pode provocar perda da “face” e colocar a empresa brasileira fora de uma cadeia importante de negócio. Tornar-se um outsider pode ser um ônus incalculável;
h) Estabelecimento de limite adequado para construção de guanxi com funcionários. Calibrar a aproximação para não colocar o funcionário em posição de desconforto diante do grupo, como favorito.
Adaptações:
Para lidar com este traço cultural, que se impõe e permeia as relações de negócio com todos os stakeholders, as empresas estabeleceram normas de conduta, políticas organizacionais e estratégias que buscam contemplar a criação de vínculos com as redes já existentes, ou construção de suas próprias redes de relacionamento. Para isso, precisaram incorporar rituais e cerimônias (SCHEIN, 2009) como formas de aproximação praticadas pelos chineses, bem como participar, promover, patrocinar e incluir essas práticas como parte do método de negociar, sedimentar conquistas, resolver problemas, ter acesso a informações e identificar oportunidades.
A condução da adaptação à construção ou inclusão em redes contemplou as seguintes atitudes praticadas por todas as empresas indistintamente, porém em graus diferentes dependendo do perfil dos gestores: alocar tempo e orçamento para jantares, almoços, karaokês, casas de banho, atividades culturais e de entretenimento; e a participação em eventos familiares como casamentos, aniversários e quaisquer outras atividades importantes nas tradições locais ou nacionais.
A Gauss entendeu que a criação de uma boa imagem diante dos funcionários requer construção de relacionamento. Passou a estimular a interlocução entre
funcionários chineses e brasileiros da filial chinesa com a matriz brasileira, através da comunicação por mensagens e com visitas de funcionários de uma unidade para a outra. A empresa aponta que o guanxi auxilia na retenção de funcionários e que a “amizade” contribui nas negociações com fornecedores. Ressalta que estas relações interpessoais têm que ser alimentadas cotidianamente para que sejam seriamente consideradas. O aspecto puramente utilitário da rede, ou seja, buscá-la somente quando há problemas ou dificuldades para serem resolvidas, não é bem visto. Esta observação enquadra-se na ideia de Granet (1997), de que o entendimento nas relações sociais requer companheirismo e amizade.
A Maxion, assim como a Gauss, converge sobre a ideia de que o guanxi contribui na retenção de funcionários, pois inspira-lhes lealdade à empresa.
Aliado a isso, a Maxion ressalta a importância do exemplo do líder na geração de admiração e confiança, por sua coerência entre o discurso e a ação, bem como pela presença e participação ativa nas questões do dia a dia.
Dentre as empresas, a Embraco, talvez por ter realizado sua entrada na China em 1995, associando-se com empresa estatal obsoleta, desenvolveu uma estratégia junto a fornecedores que implica formação e treinamento. Assumir a tarefa de desenvolvê-los como empresas e a adquirirem práticas organizacionais que lhes permitam alcançar os mercados estrangeiros, fez com que a Embraco pudesse contar com fornecedores mais qualificados e, ao mesmo tempo, mais comprometidos. Responsabilizar-se por formar e qualificar fornecedores, agindo como mentora na melhoria da gestão interna desses próprios fornecedores, foi a estratégia desenvolvida como “guanxi positivo”, visando interesses comuns, complementares e mútuo aprendizado. Essa postura afina-se ao espírito de barganha (ganha-ganha), conciliação e a noção de conveniência mencionado por Granet (1997) sobre o pensamento chinês.
Também em relação aos funcionários e lideranças, optou por responsabilizar- se por sua formação, treinamento e desenvolvimento. Não só pelo Centro Educacional que funciona na empresa, as bolsas para estudantes na universidade e programas específicos de MBA, mas também pela atitude de treinar no dia a dia, pelo exemplo. Como demonstração simples dessa atitude, pode-se citar que o entrevistado vem formando suas assistentes diretas, incluindo-as sempre que possível em reuniões diversas de tal forma que, pela convivência e pelo exemplo, possam assimilar, aprender e assumir cargos de maior responsabilidade. Inclusive,
por ocasião da realização da entrevista para a dissertação, as assistentes foram chamadas a participar de uma parte dela no sentido de ouvirem e terem como referência a maneira como o entrevistado conduzia as respostas. Além disso, os laços criados com a atitude de transferir conhecimento também compõem a base da rede guanxi entre a Embraco, seus fornecedores e seus funcionários, validando a ideia de que o guanxi está a serviço da cooperação, razão maior de seu funcionamento (LUO, 2000).
Da mesma forma, a WEG procurou adaptar-se, buscando meios de praticar hábitos e costumes comuns aos chineses e patrocinando uma cultura interna de comunicação aberta e de respeito mútuo.
Foi a única empresa que não apontou diferença significativa na natureza do
guanxi chinês, em comparação com as outras redes de relacionamento praticadas
no mundo. Talvez, por esta compreensão, tenha lhe custado mais tempo encontrar e desenvolver fornecedores adequados às exigências de qualidade de seu produto, bem como a constituição de sua carteira de clientes locais. A mudança constante de gestores brasileiros e chineses com poder de decisão em curto espaço de tempo, nas áreas estratégicas, pode ter dificultado a construção dos relacionamentos interpessoais com fornecedores e clientes, que justamente requerem tempo e dedicação.
Diferentemente da postura supra elencada, Embraco, Maxion e Gauss mantém na China a intervenção dos mesmos executivos que lá desbravaram o território e a cultura desde o início das implantações. Dentre elas, a Embraco conservou o mesmo executivo por mais de 10 anos em posição de liderança. Essa estabilidade sedimentou os vínculos com os stakeholders chineses e, ao mesmo tempo, criou “tempo” para a formação de sucessores capazes. Dar continuidade e sustentar os vínculos construídos participando em diversos guanxis do ambiente chinês faz parte da estratégia da empresa de continuar crescendo no país asiático.
A dinâmica do guanxi, tal como é relatada por todas as empresas, ilustra a afirmação de Hofstede (1999) de que as práticas comuns estabelecidas, quando compreendidas a partir das diferenças de valores, são as que solucionam os problemas concretos. Também fica evidente, nos relatos dos entrevistados, a perspectiva temporal de longo prazo quando se trata de construir relações, tal qual é apontado por Hofstede (1999) quando trata da dimensão cultural Orientação a Longo Prazo, em que a China possui a maior pontuação da pesquisa.
É na longo lapso temporal que a confiança pode ser testada, a reciprocidade praticada e o comprometimento estabelecido. A confiança, base dos vínculos construídos na rede guanxi, é o que pode garantir o cumprimento dos acordos entre a empresa e os diversos stakeholders. A força dos contratos, tal como são encarados pelas praticas ocidentais e regulamentados pela OMC, ainda têm peso relativo. O contrato resultante de acordos baseados em relações de confiança parece ser gerenciado sob a égide da preservação da “Face” e da integridade e manutenção da rede guanxi.
7.5. Ambiente de negócios na China e no Brasil
O ambiente de negócios refere-se à maneira como a atividade econômica de um país funciona e está regulamentada.
As manifestações dos executivos sobre suas percepções, a respeito do ambiente de negócios na China, convergem para o entendimento de que os diversos sistemas que o compõem, mesmo com restrições ou atraso em relação aos sistemas brasileiros, facilitam suas operações, exceto pelo entendimento e aplicabilidade do sistema legal.
Estas percepções vêm ao encontro do relatório Doing Business32 (2010)
lançado pelo Banco Mundial,33 o qual analisa comparativamente 183 países de
acordo com a facilidade de fazer negócios. Quanto menor a posição do país neste ranking, melhor o ambiente de negócios. De acordo com este critério, a China, que ocupa a 89ª posição, está melhor classificada que o Brasil em sua 129ª posição. Além disto, entre as 50 economias que despontam como aquelas que melhoram seu ambiente de negócios em ritmo contínuo desde 2005, em relação às suas respectivas regiões, a China ocupa a 12ª Posição, e o Brasil não aparece na lista.
32 Doing Business 2010 - Reforming in difficult times, publicação do The World Bank e International
Finance Corporation IFC. Disponível em: <http://www.doingbusiness.org/reports/global-reports/doing-
business-2010>. Acesso em: 24 fev. 2013.
33 The World Bank. Disponível em: <http://www.doingbusiness.org/rankings>. Acesso em: 24 fev. 2013.
Alguns dos principais elementos utilizados para analisar esse ambiente dizem respeito a: abertura e fechamento de empresas, obtenção de alvarás, contratação de mão de obra, pagamento de impostos, obtenção de crédito, cumprimento de contratos, entre outros.
É relevante notar que, diante do frágil apoio institucional do governo brasileiro às empresas que se internacionalizam para a China, algumas iniciativas informais e voluntárias (conforme Apêndice C) deram origem a grupos e associações de brasileiros na China, com o objetivo de discutir o ambiente de negócios comum, trocar experiências e cooperar entre si para melhor enfrentá-lo.
7.5.1. Mudança no governo chinês e o futuro da empresa na China
A partir das colocações dos entrevistados, todas as empresas pretendem continuar investindo na China e não avaliam que a mudança de governo represente alguma mudança na trajetória do desenvolvimento do país. Ao contrário, os respondentes parecem sentir estabilidade nas condições políticas e expectativas de melhorias, no tocante aos aspectos ligados ao controle da corrupção e estímulo ao consumo doméstico.