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Por tudo o que foi exposto anteriormente, podemos concluir que as investigações sobre as lideranças escolares evidenciam que:

1- A liderança tem influência significativa na aprendizagem dos alunos, na qualidade do currículo e na actuação dos professores.

Para aprenderem, os alunos necessitam de ter acesso a um ensino e currículo de qualidade, mas, para além disso, está provado que beneficiam dos efeitos da liderança da escola.

Estudos quantitativos comparativos entre escolas, bem documentados na análise que Waters et al (2006) faz das investigações neste âmbito, levadas a cabo desde 1970, concluem que os efeitos da liderança nos resultados dos alunos são pequenos mas educacionalmente significativos. Apesar desta influência fazer variar apenas entre 3% a 5% os resultados dos alunos, condiciona cerca de um quarto de todos os factores escolares. Neste sentido, conclui-se que este efeito é sobretudo indirecto, isto é, a influência da liderança na aprendizagem dos alunos é exercida através da promoção de objectivos ambiciosos e da criação de condições para os professores exercerem o seu trabalho com qualidade.

Num estudo levado a cabo por Waters et al (2003) intitulado “Balanced leadership: what 30 years of research tells us about the effect of leadership on student achievement”, conclui-se que há uma relação muito estreita entre a liderança e o sucesso dos alunos. Os autores utilizam o exemplo de duas escolas, A e B, com um número similar de alunos e professores, ambas com sucessos iguais numa prova padronizada e com médias de cerca de 50% obtidas pelos directores nas suas 21 responsabilidades, que são explicitadas no quadro seguinte.

Responsabilidades Influências do líder

Cultura Partilha de crenças, sentido de comunidade e cooperação. Ordem Estabelecimento de procedimentos e rotinas

Disciplina Procura que os professores se dediquem apenas ao ensino, no horário lectivo.

Recursos

Oferta aos professores dos materiais e de oportunidades de desenvolvimento profissional necessários para que o seu trabalho seja bem sucedido.

Currículo, ensino, avaliação Envolvimento directo nas planificações, na implementação do currículo, no ensino e nas práticas de avaliação.

Enfoque (focus) Estabelecimento de objectivos claros e manutenção desses objectivos como prioritários para a escola.

Conhecimento do currículo e ensino de avaliação

Conhecimento sobre o currículo oferecido, sobre os tipos de ensino e sobre os sistemas de avaliação que se implementam. Visibilidade Interacção com os professores e com os estudantes.

Estímulo no quotidiano

(recompensa) Reconhecimento dos sucessos pessoais.

Comunicação Estabelecimento de fortes linhas e canais de comunicação com os professores e alunos.

Relações com o ambiente (outreach)

Representação da escola na comunidade e estabelecimento de relações com ela.

O input

Envolvimento dos professores no projecto e na implementação de importantes decisões e políticas a serem colocadas em prática na escola.

Afirmação Reconhecimento e celebração dos sucessos da escola e reconhecimento dos seus fracassos.

Relações Demonstração de preocupação por aspectos pessoais dos professores e de toda a comunidade educativa.

Agente de mudança Vontade de desafiar e desafio activo da comunidade para a mudança.

Inovação/estímulo Inspiração e liderança de inovações.

Ideais/crenças Comunicação e actuação a partir de fortes ideais e crenças sobre o ensino.

Monitores/avaliadores Monitorização da eficácia das práticas da escola e do seu impacto na aprendizagem dos alunos.

Flexibilidade Adaptação do seu comportamento de liderança às necessidades de cada situação e aceitação da dissensão.

Consciência da situação Consciência da situação em que se encontra a escola e utilização dessa informação para gerir situações ou problemas potenciais.

Estímulo intelectual

Certificação de que os professores e o pessoal estão a par das teorias e práticas que correspondem a cada um e estão actualizados. Promoção e fomento do diálogo comum em relação às questões da escola.

Quadro 3: Relação entre as responsabilidades do líder e a sua influência nas escolas (adaptado de

Nesta pesquisa é possível analisar o impacto de cada uma das responsabilidades do líder nos resultados escolares, concluindo-se que a influência de cada uma muda, de acordo com as perspectivas dos diferentes actores, pelo que a delimitação das prioridades da liderança é um aspecto a desenvolver no líder. Este estudo constata que nas lideranças não há verdades absolutas, pelo que a liderança eficaz significa mais do que simplesmente saber o que fazer, mas também reconhecer quando é mais adequado e por que é necessário fazê-lo. É importante que o líder saiba o que deve ser alterado e os aspectos da cultura, das normas e dos valores que devem ser mantidos, tendo em conta as prioridades da escola. Por outro lado, este estudo conclui que, se a liderança pode ter um impacto positivo no aproveitamento dos alunos, pode também ter um impacto pouco significativo ou mesmo negativo, dependendo, por um lado, da capacidade do líder para fazer as mudanças necessárias para a melhoria da escola16 e, por outro, da sua capacidade

para perceber a magnitude dessas mudanças, que varia em função de cada contexto.

2- Normalmente, o líder exerce um cargo que lhe foi formalmente atribuído mas frequentemente há líderes informais nas escolas.

Muita da investigação focaliza-se em torno das lideranças formais da escola, concluindo que os líderes exercem o seu papel de acordo com diferentes modelos de liderança.

Uma pequena parte da investigação examina a(s) liderança(s) praticada(s) pelos professores, sem um papel de liderança formalmente atribuído (por exemplo, Harris, 2003). Apesar dos dados das pesquisas serem limitados, sugerem que a liderança dos professores pode ajudar outros a adoptar objectivos, a perceber as mudanças que é preciso implementar para melhorar o ensino e a aprendizagem e para trabalharem em equipa (Little, 1995 e Lambert, 1998, citados em Harris, 2003).

Numa avaliação da “National Literacy and Numeracy Strategy” em Inglaterra, levada a cabo entre 1997-2002, Fullan (2002a) conclui que, apesar de, naquela altura, os resultados dos alunos terem melhorado, a motivação dos professores declinou. Para o mesmo autor, para colmatar esta situação é necessário que não haja apenas um líder instrutivo na escola, mas antes muitos líderes, que estimulem a paixão e o comprometimento dos professores.

Um modelo elaborado através de cinco estudos de caso realizados na Austrália, num

16 _{Dois outros estudos levados a cabo por Waters et alunos, intitulados “A Theory-Based Meta-Analysis of Research on Instruction” (1998) e “A New}

projecto internacional que envolvia 8 países, onde se pretendia estudar lideranças de sucesso nas escolas (“Successful School Leadership” – SSP), sugere que a liderança de sucesso é um processo interactivo e recíproco, que envolve muitas pessoas, que são influenciadas pelo contexto onde se inserem. Demonstra ainda que a liderança de sucesso se baseia nos valores e crenças do líder, que, em conjunto com os valores e crenças dos outros membros da comunidade escolar, alimentam o desenvolvimento de uma visão compartilhada de escola, estruturando o processo de ensino e aprendizagem, o capital social da escola e os resultados dos alunos (citado por Harris et al, 2005).

Um outro modelo sobre a liderança para os resultados da aprendizagem organizacional e da escola (“Leadership for Organisational Learning and Students Outcomes” – LOLSO) foi elaborado tendo em conta os resultados de um inquérito realizado a 2500 professores e 3500 alunos australianos. Os resultados mostram claramente que a liderança que faz a diferença tem a ver não só com a liderança do líder mas também com uma liderança distribuída. Acrescenta ainda que o líder deve ser transformacional, prestando apoio individual, estrutural e cultural a toda a comunidade educativa, estimulando-os intelectualmente. Deve-se definir uma visão clara para a escola e comunicar expectativas elevadas. Esta organização da escola orientada para a aprendizagem vai influenciar a visão que os alunos têm do trabalho dos professores, o seu comprometimento com a escola e as suas expectativas em relação à mesma (Mulford, 2003).

3- Há determinadas práticas de liderança que são essenciais em qualquer contexto educativo.

Para além destas duas evidências, as investigações comprovam que algumas práticas de lideranças são essenciais para qualquer contexto educacional. Leithwood et al (2004) definiram três objectivos da liderança:

 Desenvolver pessoas — permitindo que os professores e a restante equipa de funcionários realizem o seu trabalho eficazmente, oferecendo-lhes apoio intelectual, motivação para melhorar e modelos da prática e de apoio.

 Definir o rumo da organização – desenvolvendo objectivos compartilhados, monitorizando o desempenho organizacional e promovendo uma comunicação eficaz entre todos.

 Definir a organização – criando uma cultura de escola produtiva, modificando as suas estruturas organizacionais para facilitar o trabalho e promovendo processos colaborativos.

Ao definir um rumo para a escola, o líder desenvolve acções e finalidades que inspiram os outros a ter uma visão de futuro, com objectivos ambiciosos e que visem o melhor para o processo de ensino e de aprendizagem. Para tal, o líder preocupa-se em fazer com que toda a comunidade educativa conheça os alunos e a escola, para que todos partilhem a mesma visão e não se criem ambiguidades. Desta forma, ajudam os outros a percepcionarem a natureza dinâmica dos objectivos propostos e a exigência que se tem para o futuro, estimulando-os a trabalharem em equipa, numa verdadeira comunidade de aprendizagem. Para melhorar a escola, estes líderes utilizam múltiplos indicadores sobre o seu trabalho, que comunicam a toda a comunidade, ajudando-os a reverem as suas práticas e os objectivos propostos. Isto exige competências relacionadas com a obtenção e interpretação de dados e uma capacidade para colocar questões críticas e construtivas, usando resultados de estudos empíricos e encorajando a monitorização do trabalho dos professores e da aprendizagem dos alunos. Esta visão da escola deve ser comunicada claramente e convincentemente a toda a comunidade educativa (Leithwood et al, 2004).

Uma vez que trabalha com pessoas, o líder eficaz estimula-as intelectualmente para a reflexão sobre as suas práticas, fornecendo dados para perceberem as discrepâncias entre aquilo que se esperava que acontecesse e o que realmente acontece, ajudando-as a perceber a complexidade das mudanças necessárias. Este líder respeita a sua equipa e concentra-se nas suas necessidades, promovendo incentivos e estruturas que levem à mudança, assim como oportunidades de aprendizagem individual e processos adequados para monitorizar o progresso e a melhoria. Um bom líder recolhe exemplos que comunica à sua equipa e a toda a comunidade educativa, consistentes com os valores e objectivos da escola, ajudando-as a acreditarem nas suas próprias capacidades e entusiasmando-as para a mudança (Fullan, 2002c).

Os líderes de sucesso consideram a sua escola como uma organização e comunidade, tendo em conta os seus processos internos e as suas relações externas. Scheerens (2005) salienta que os líderes das escolas eficazes são aqueles que se envolvem directamente com o ensino e com os seus alunos; avaliam constantemente o trabalho da sala de aula e dos seus professores; monitorizam os progressos e resultados dos alunos; e promovem um ambiente de trabalho ordeiro e uma atmosfera escolar onde se pretende que cada criança seja capaz de aprender.

Estes líderes encaram a escola como uma comunidade de aprendizagem e desenvolvem uma cultura com normas, valores, crenças e atitudes partilhados por todos. A estrutura organizacional da escola é modificada em função dessa mesma cultura, incluindo o modo como as tarefas são feitas e distribuídas, a utilização do tempo e do espaço, a aquisição de equipamentos e

outros recursos e toda a rotina diária da escola. Um líder de sucesso preocupa-se em criar as condições essenciais para melhorar o desempenho dos professores e os resultados dos alunos. A equipa que trabalha na escola é chamada a participar nas decisões que é necessário tomar, partilhando responsabilidades e objectivos, tendo em conta as suas opiniões individuais. Estes líderes trabalham com representantes de toda a comunidade escolar, desde pais, membros da comunidade, empresas locais e governo.

Para Day (2004:205), “os líderes de sucesso não indicam apenas a direcção, ou organizam e monitorizam, eles constroem relacionamentos com a comunidade na escola e centram-se nas pessoas, mas também moldam valores e práticas consistentes com os da escola”.

Para Hallinger et al (1986), a liderança educacional é vista num sentido mais lato, preocupando-se também com a administração do currículo, para além da definição de uma missão para a escola e da promoção de um clima propício à aprendizagem. Nesta perspectiva, são definidas metas, objectivos e estratégias que toda a comunidade conhece para orientar o trabalho nas salas de aula, mas o líder também avalia e administra o currículo, assegurando uma coerência e articulação a nível da escola e incentivando a colaboração entre docentes com mudanças estruturais e culturais na organização da escola. Para além disso, o líder promove actividades que visem a melhoria do desempenho dos alunos, motivando os professores, promovendo ofertas de desenvolvimento profissional e criando um clima ordeiro e orientado para a consecução dos objectivos da escola.

Segundo Fullan (2002a), um líder eficaz tem a capacidade para fazer a diferença na vida do aluno, procurando responder adequadamente às suas necessidades e capacidades. Para além disso, este líder, ao invés de ter uma visão de túnel, vê para além da escola, numa perspectiva mais alargada da comunidade envolvente, do seu meio social e cultural e da educação em geral. Por fim, os objectivos anteriores não podem ser conseguidos se o líder não tiver a capacidade de transformar o funcionamento da escola, promovendo o crescimento, o compromisso e a paixão, numa verdadeira comunidade de aprendizagem.

Earley et al (2002:3) concluíram que:

“The best school leaders successfully articulate their personal, moral and educational values with conviction, creating a clear sense of institutional purpose and direction, setting high expectations for staff and pupils and motivating everyone to give of their best.”

específicas do líder. Este confronta-se com vários mecanismos de prestação de contas, desde criar e sustentar uma escola competitiva, levar a comunidade escolar a participar na tomada de decisões, providenciar uma escola com as melhores práticas profissionais e elaborar planificações estratégias, tendo em conta uma visão concreta para a escola.

Um líder de sucesso responde produtivamente às oportunidades e desafios de educar diferentes grupos de alunos. Muitas escolas têm uma grande heterogeneidade de alunos que, por vezes, não têm sucesso escolar. Em muitos casos, estes alunos são colocados à parte na escola, os professores têm baixas expectativas sobre eles ou falta de conhecimento de estratégias para lidarem com os seus casos particulares. Um líder de sucesso preocupa-se em identificar e implementar estratégias de ensino adequadas às características específicas de cada contexto. Isto implica uma análise crítica das práticas e dos conteúdos do currículo, com métodos de avaliação constantes, que permitam averiguar os resultados e a motivação dos alunos, as estruturas organizativas na sala de aula, o número de alunos por turma e o trabalho com eles desenvolvido.

É importante que nestas escolas haja uma comunidade forte e uma grande unidade entre professores e alunos. Os líderes de escola ajudam a desenvolver o sentido de comunidade nas suas escolas, estabelecendo culturas e estruturas comuns e personalizando os ambientes de aprendizagem para que cada criança seja considerada em função das suas necessidades. Os alunos beneficiam também quando os professores e outros profissionais formam uma comunidade de aprendizagem, onde os professores trabalham em colaboração e tomam importantes decisões em conjunto sobre o ensino e tudo aquilo que interessa para a escola, num clima de abertura e inovação (Leithwood et al 2003).

Quando os alunos chegam à escola trazem já um capital cultural (Bourdieu et al, 1970) que adquiriram nas suas interacções e relações familiares e com os membros da comunidade onde vivem. A escola não pode ignorar estes conhecimentos porque eles têm influência na aprendizagem, não devendo ser encarados como défices mas como vantagens e recursos para facilitar o processo de ensino e aprendizagem. Os líderes da escola têm um importante papel no estabelecimento de relações positivas entre professores, alunos e suas famílias e comunidades, promovendo a equidade e a justiça para todos os alunos. Em todo esse processo é importante que se considerem as famílias como um recurso e uma ajuda, implicando-as no processo de ensino e aprendizagem e dando-lhes a conhecer os objectivos da escola. Quando as famílias se dispõem a conduzir e a ajudar academicamente os seus filhos e disponibilizam recursos para se realizar um trabalho de qualidade na escola, depositando elevadas expectativas sobre os seus filhos, os pais tornam-se

importantes aliados e um recurso para o sucesso da escola. Portanto, os líderes devem estabelecer um clima de comunicação entre a escola e as famílias, ajudando-as e formando-as para apoiarem os seus filhos e tornando a escola receptiva às suas ideias (Riehl, 2000; Lanson et al, 2002).