Carlyle (1910) refere que, durante muito tempo, se acreditou que os líderes já nasciam líderes, ou seja, tinham características inatas, como a amabilidade, força física e a inteligência, que eram consideradas essenciais para exercer a liderança, o que permitia, desde muito cedo, apurar os potenciais líderes (citado por Costa, 2000). No entanto, fruto de vários estudos sobre líderes, Lindzey (1940) verificou que tal não era possível, porque o comportamento difere com a situação e com os liderados. Concluiu, então que não era possível encontrar algum traço de personalidade que fosse possível distinguir líderes dos não líderes. Bihilm (1996) também sublinha esta ideia, afirmando que o critério da personalidade não é suficiente para discriminar líderes de não líderes, e sobretudo não é suficiente para distinguir líderes eficazes, de não eficazes.
É possível admitir a possibilidade de treino e da adaptação do líder às funções de liderança. A nossa realidade organizacional revela que existem características diferentes nos líderes (Bento & Ribeiro, 2013).
Há três grandes conceções de liderança que Jorge Adelino da Costa (2000) identifica na visão mecanicista da liderança, onde subdivide em três metáforas: o líder nato, o líder treinado e o líder ajustável. O líder nato baseia-se na ideia dos primórdios das conceções e da investigação de que os líderes, mais do que feitos, nascem líderes. Os defensores desta ideia dizem que existem características pessoais que são próprias dos líderes. Relativamente ao líder treinado, surge no período dos anos 50, que representou uma viragem nas conceções de liderança nas organizações, onde se acreditou que o líder poderia e deveria ser feito, identificando-se as melhores maneiras de atuar, os comportamentos padrão que deviam ser aprendidos pelos candidatos à liderança, dando, assim, início à formação e à preparação do treino de líderes. Por fim, o líder ajustável surgiu na década de 60, defendendo-se que a liderança depende dos
contextos e situações, justificando que o comportamento do líder pode ser eficaz numa situação e ineficaz noutra situação, em contexto diferente (Costa, 2000; Bento & Ribeiro, 2013).
Na primeira década de 60, Blake e Mouton (1964) identificaram 5 estilos de liderança, variando na relação entre o foco nas pessoas e o foco nas tarefas, sendo eles o estilo liberal, o estilo democrático, o estilo intermédio, o estilo diretivo/autocrático e o estilo integrador (Bento & Ribeiro, 2013).
No final da década de 70, Owens (1976) acrescentou mais dois estilos: o burocrático, que só se preocupa em cumprir a lei, esquecendo as necessidades da organização da equipa, e o carismático, que tem grande afinidade com a sua equipa, além de possuir bons conhecimentos técnicos e profissionais.
Na década de 80, segundo Bryman (1996), o líder começa a ser entendido como alguém que define a realidade organizacional por via da articulação entre uma visão, que advém da maneira como ele define a missão da organização, e os valores que tem como base (citado por Costa, 2000). É a partir dos anos 80 que surge uma abordagem com foco no carisma e nas capacidades transacionais e transformacionais do líder.
Relativamente à liderança com base no carisma transformacional, segundo Ferreira, et. al. (2003), há um conjunto de traços de personalidades que são notórios nas ações de liderança, como a fluidez verbal; ascendência; sucesso; motivação; sociabilidade; iniciativa; energia; auto- afirmação; etc. Assim, o líder carismático é o que consegue ter influência sobre um grupo sem ter uma razão evidente (citado por Bento & Ribeiro, 2013). Quanto à liderança transacional esta não realça o cariz pessoal, mas procura, sim, compatibilizar e harmonizar os objetivos dos liderados pelas trocas, por coordenação de interesses, de negociação de conflitos e troca de incentivos. Neste sentido, a liderança transacional é ultrapassada pela transformacional, que passa por elevar os valores do grupo e a sua transformação como um todo, clarificando papéis e exigências nos grupos. Carateriza-se por uma forte componente pessoal, pois o líder motiva os seus colaboradores para a realização de objetivos, estes colaboram por estarem motivados tendo o sentido de presença. Por isso, define-se que o líder transformacional é pró-ativo e motivador, tem em conta as necessidades de desenvolvimento pessoal e profissional, despertando um compromisso forte para a visão, missão e valores da organização, de modo a alcançar os objetivos desta (Bento & Ribeiro, 2013; Bihilm, 1996). A liderança transformacional visa a mudança, a inovação, o risco, a visão, o projeto, o compromisso e as pessoas, enquanto que a liderança transacional visa a estabilidade, racionalidade, objetivos, regulamentos, tarefas e recursos (Costa, J & Costa, F. s.d). Neste âmbito Alves, C. & Moura, K. (s.d) também referem que existem estes últimos estilos de liderança referidos, entendendo que a liderança
transformacional abrange, sobretudo, o aspeto dos valores comungados por todos numa organização e oferece uma visão transformadora de processos sociais e do próprio ambiente. Defendem, também, que a liderança transacional procura influenciar nas relações de interação entre as pessoas participantes da comunidade. Acrescentam que existe a liderança compartilhada que promove a dispersão das responsabilidades, também designada por liderança distribuída. E, por fim, a coliderança que se acentua para a ação conjunta do núcleo administrativo que trabalha em parceria para alcançarem as metas e objetivos, tendo em vista o bem comum da instituição.
Sergiovanni (1984) refere cinco estilos de liderança: líder técnico, que planifica, coordena, organiza, é muito técnico e administrativo; líder humano, centraliza-se no apoio e em animar as pessoas, tenta manter um ambiente amistoso; líder educativo, relacionado com aspetos educativos, muito preocupado com a formação; o líder simbólico, assume o papel de chefe e tem a preocupação de selecionar comportamentos, definir objetivos; e, por fim, o líder cultural, que fortalece os valores, as crenças e as culturas (Bento & Ribeiro, 2013).
Kurt Lewin tinha uma teoria onde referia que existem três estilos de liderança: o autocrático (autoritário), democrático e o liberal, conhecidos como os estilos clássicos de liderança (citado por Costa, 2000; Bento & Ribeiro, 2013). Esta teoria foi testada por White e Lippitt (1943) que estudaram a liderança e afirmam que o estilo de comportamento do líder tem a ver com o que ele faz e como faz, por isso defendem que existem estes três estilos de liderança. Relativamente ao estilo autoritário, o líder toma decisões sem qualquer participação do grupo; determina a tarefa que cada elemento tem de executar e qual o seu par de trabalho; aponta as críticas diretamente à pessoa sem qualquer cuidado na utilização das palavras para não ofender. As consequências que este estilo de liderança tem no grupo são: a grande tensão, frustração, agressividade, ausência de espontaneidade e iniciativa. Não há uma relação de amizade, havendo apenas trabalho e execução de tarefas. Os elementos do grupo não revelam satisfação em relação à tarefa que exercem, o trabalho de grupo só desenvolve na presença física do líder. Há muito ênfase no líder (citado por Bento & Ribeiro, 2013).
Quanto ao estilo democrático, o líder toma as suas decisões em grupo, assiste e estimula a sua equipa ao invés de impor. Cabe ao grupo definir as técnicas para atingir os objetivos, solicitar aconselhamentos técnicos ao líder, quando é necessário, e este sugere duas ou mais alternativas para a equipa poder escolher. O líder é entendido como um apoio, as tarefas ganham uma nova dimensão à medida que acontecem os debates. O grupo é que decide a divisão de tarefas e cada elemento é livre de escolher o seu companheiro de trabalho. O líder não se entende como superior, procura ser igual aos outros membros da equipa, não se encarregando muito de
tarefas. Quando critica e elogia é com objetivo. As consequências no grupo são o desenvolvimento da amizade e do bom relacionamento entre os elementos; há um ritmo de trabalho progressivo e seguro mesmo na ausência do líder, os elementos do grupo desenvolvem comunicações espontâneas e cordiais com o líder, há um clima geral de satisfação. Há ênfase no líder e no subordinado (Bento & Ribeiro, 2013).
Em relação ao estilo liberal (laissez-faire), expressão francesa que significa “deixar andar”, a pessoa faz o que quer, os elementos do grupo têm total liberdade para tomar decisões, a participação do líder é limitada, o grupo é que decide a divisão de tarefas e o companheiro de trabalho sem qualquer participação do líder. Este não avalia e não regula o que se passa no grupo, quando é questionado faz alguns comentários irregulares sobre o mesmo. As consequências no grupo deste tipo de liderança são: a ausência de satisfação na produtividade, a maior abordagem dos problemas pessoais do que os assuntos relativos ao trabalho, a ocorrência de muitas discussões que resultam em perda de tempo. O grupo torna-se individualista e há pouco respeito pelo líder. Há ênfase no subordinado. Este estilo de liderança, normalmente, é considerado o pior estilo, porque pode causar confusão, desorganização e desrespeito (Bento & Ribeiro, 2013).
Com o objetivo de verificar as conclusões de Kurt Lewin, Likert (1967) realizou um novo estudo e concluiu que, quanto mais significativa for a mudança do estilo autocrático para o democrático, maior é a eficácia, produtividade e satisfação da organização (citado por Bento & Ribeiro, 2013).
Segundo Lawrence & Lorsch (1969) defendem, as organizações necessitam de ser sistematicamente, adaptadas aos objetivos coletivos e às finalidades humanas e individuais, não havendo um único meio para organizar (citado por Costa, 2000). Nesta perspetiva, o líder deve adotar um dos três estilos de liderança, tendo em conta o grupo com o qual está a trabalhar, para poder liderar. Um líder pode ter muito sucesso numa situação e insucesso noutro contexto situacional (Bento & Ribeiro, 2013).
Para que a liderança seja eficaz, é crucial termos em conta o líder, os liderados e o contexto (Bento & Ribeiro, 2013).