Por meio da estatística descritiva comparou-se a utilização mediana de cada medida/elemento que compõe as práticas enxutas. O ranking foi validado pelo teste de Friedman. Os resultados estão na Tabela 4.5. Pelo p-valor < 5% do teste de Friedman, rejeita- se a hipótese nula de que a soma dos ranks são iguais. Ou seja, há variação no grau de adoção dos elementos chave que compõe cada prática lean, pelas empresas pesquisadas.
Buscando identificar se as somas dos ranks são todas diferentes significativamente, realizou-se a análise post hoc para o teste de Friedman considerando a diferença crítica = 1134,09 para os dados da pesquisa (Siegel e Castellan, 1988). Logo, se a diferença entre as somas dos ranks para cada par analisado for maior que a diferença crítica, tem-se diferença significativa, caso contrário, é considerada não significativa. Assim sendo, constatou-se que existe diferença significativa entre 665 (67%) comparações do total de 990. A matriz de cálculo da análise post hoc do teste de Friedman está disponível no Apêndice B desta tese.
Tabela 4.5 – Estatística descritiva e ANOVA de Friedman.
Fonte: Dados da pesquisa (2016).
Elementos operacionais das práticas lean Código Rank* Média Mediana Moda Soma Des. Pad. Min. Max. 1 2 3 Frequência (%) 4 5 6 7
Nós temos contato frequente com nossos clientes. Custinv_1 8710,0 5,7 6 6 1,15 2 7 0,0 0,9 4,7 8,6 20,6 37,3 27,9
Nós realizamos manutenção regularmente em todos nossos equipamentos. TPM_2 8271,0 5,4 5 7 1,43 1 7 0,4 1,7 7,7 18,0 23,2 15,5 33,5
Nós temos contato frequente com nossos fornecedores. Suppfeed_1 8087,5 5,4 5 5 1,24 1 7 0,4 3,0 3,4 7,7 40,3 20,6 24,5
Nós damos retorno aos fornecedores sobre o desempenho deles em qualidade e entregas. Suppfeed_4 7649,0 5,1 5 6 1,39 1 7 1,3 3,9 8,6 14,2 27,0 30,0 15,0
Nossos clientes nos dão retorno sobre o nosso desempenho em qualidade e entrega. Custinv_3 7594,0 5,1 5 6 1,31 1 7 1,3 3,4 6,9 17,6 27,9 32,2 10,7
Nós trabalhamos intensamente para estabelecer relacionamentos duradouros com nossos fornecedores. Suppfeed_5 7588,5 5,1 5 5a 1,38 1 7 0,9 3,4 8,6 17,6 26,2 26,2 17,2
O ritmo de produção está diretamente relacionado com a taxa de demanda dos clientes. Flow_5 7418,5 5,1 5 6 1,33 1 7 2,6 0,0 8,2 22,7 21,0 34,3 11,2
Nós nos esforçamos para reduzir o número de fornecedores em cada categoria (ABC, por exemplo). Suppdevt_4 7350,0 4,9 5 5 1,47 1 7 1,7 3,4 15,5 15,0 25,3 24,9 14,2
Nós conduzimos regularmente pesquisas de satisfação com nossos clientes. Custinv_7 7097,0 4,7 5 6 1,85 1 7 7,3 6,9 13,7 14,6 14,6 23,6 19,3
Nós mantemos excelentes registros de todas as atividades de manutenção realizadas nos equipamentos. TPM_3 7003,0 4,7 5 5 1,62 1 7 4,3 7,7 9,9 19,3 25,8 18,9 14,2
Lead times curtos permitem responder rapidamente às solicitações dos clientes. SMED_4 6776,5 4,8 5 4 1,64 1 7 6,4 3,4 6,9 27,0 18,5 21,9 15,9
Os equipamentos são agrupados para produzir em fluxo contínuo uma família de produtos. Flow_3 6542,5 4,5 5 5 1,64 1 7 6,9 6,0 12,4 20,6 26,2 16,7 11,2
Nós dedicamos uma considerável parcela de cada dia para planejar atividades relacionadas à manutenção dos equipamentos. TPM_1 6466,0 4,4 4 7 1,98 1 7 6,4 19,7 7,7 19,3 11,2 14,6 21,0
Nós temos um canal de comunicação claro e direto com nossos fornecedores-chave. Suppdevt_3 6363,0 4,5 5 5 1,79 1 7 3,4 15,9 15,0 11,2 20,6 19,3 14,6
Grande quantidade de equipamentos/processos no chão de fábrica encontram-se sob controle (da qualidade). SPC_1 6210,0 4,3 4 6 1,73 1 7 5,2 16,3 9,9 21,9 14,6 24,0 8,2
A produção é "puxada" pela expedição de produtos acabados. Pull_1 6131,0 4,3 4 4 1,83 1 7 16,3 1,3 9,4 24,0 20,2 19,7 9,0
Nossos fornecedores frequentemente visitam nossa empresa. Suppfeed_2 6116,5 4,3 4 5 1,63 1 7 2,6 15,0 12,4 20,6 25,8 11,6 12,0
As famílias de produtos determinam o layout da fábrica. Flow_4 6080,5 4,2 4 5 1,67 1 7 8,2 9,4 14,2 18,5 29,2 11,6 9,0
A produção nas estações de trabalho é "puxada" pela demanda atual da próxima estação. Pull_2 5869,5 4,1 4 5a 1,94 1 7 19,3 4,3 10,3 18,5 19,7 19,7 8,2
Nossos clientes frequentemente compartilham informações de demanda atual e futura com o departamento de marketing. Custinv_6 5869,0 4,1 4 5 1,72 1 7 11,2 7,3 15,0 18,5 26,6 13,7 7,7
Nós frequentemente visitamos nossos fornecedores. Suppfeed_3 5833,0 4,1 4 5 1,57 1 7 2,1 18,0 16,7 20,2 27,0 6,4 9,4
Os produtos são classificados em grupos de acordo com necessidades de programação (sequenciamento) similares. Flow_2 5805,5 4,1 4 5 1,65 1 7 10,3 6,0 15,0 20,6 33,0 5,6 9,4
Nossos clientes raramente visitam nossa empresa. Custinv_2 5584,0 3,9 4 2 1,74 1 7 6,4 22,7 19,7 10,3 15,5 21,5 3,9
Nós avaliamos nossos fornecedores com base no custo total e não por preço unitário. Suppdevt_6 5364,5 3,8 4 4 1,66 1 7 12,4 10,7 13,3 32,6 15,0 9,4 6,4
Os empregados de chão de fábrica são fundamentais para compor as equipes de solução de problemas. HRM_1 5229,5 3,7 3 3 1,74 1 7 6,9 21,9 24,5 18,0 5,6 15,5 7,7
Os produtos são classificados em grupos de acordo com necessidades de processamento similares. Flow_1 4988,5 3,7 4 1 1,95 1 7 22,7 9,0 9,0 21,5 21,9 5,6 10,3
Nós disponibilizamos e compartilhamos entre os empregados de chão de fábrica excelentes registros de todas as atividades de manutenção realizadas nos equipamentos. TPM_4 4957,0 3,6 3 3 1,76 1 7 11,2 17,6 25,8 19,7 10,3 4,3 11,2
Nós utilizamos extensivamente técnicas estatísticas para reduzir a variabilidade de processo. SPC_2 4758,0 3,5 4 1 1,88 1 7 23,6 9,0 14,6 21,9 12,0 14,2 4,7
Nossos clientes estão diretamente envolvidos na oferta de produtos atuais e futuros. Custinv_5 4738,0 3,5 3 3 1,55 1 7 5,2 26,2 31,3 11,2 11,2 12,0 3,0
Nossos fornecedores estão contratualmente compromissados em cada ano para redução de custos. Suppdevt_1 4358,0 3,3 3 1 1,90 1 7 23,2 18,5 17,2 7,7 17,2 11,6 4,7
Nossos clientes estão ativamente envolvidos na oferta de produtos atuais e futuros. Custinv_4 4343,5 3,2 2 2 1,74 1 7 8,6 44,6 9,9 8,2 13,3 11,6 3,9
Nossos empregados se esforçam para reduzir o tempo de setup. SMED_1 4081,0 3,1 3 2 1,69 1 7 17,6 24,9 22,7 17,2 8,6 0,9 8,2
Os empregados de chão de fábrica direcionam os programas de sugestões de melhorias. HRM_2 3853,5 3,0 2 2 1,73 1 7 18,0 34,8 13,3 12,0 8,6 9,9 3,4
Os fornecedores estão diretamente envolvidos no processo de desenvolvimento de novos produtos. SuppJIT _1 3829,5 3,0 3 1 1,81 1 7 31,3 12,4 16,3 15,9 15,0 4,3 4,7
Nós trabalhamos com baixos tempos de setup em nossa fábrica. SMED_2 3697,5 2,9 3 2 1,42 1 7 12,9 33,0 24,5 16,7 6,0 4,7 2,1
Nossos fornecedores-chave estão localizados próximos à(s) nossa(s) empresa(s). Suppdevt_2 3694,5 2,8 3 2 1,54 1 7 23,2 26,2 24,0 13,3 6,0 4,7 2,6
Os equipamentos de nossa fábrica possuem baixo tempo de setup. SMED_3 3682,5 2,9 3 3 1,57 1 7 18,9 26,2 27,0 12,4 7,7 3,0 4,7
Os empregados de chão de fábrica conduzem os esforços de melhoria de produtos e processos. HRM_3 3543,5 2,9 2 2 1,60 1 7 17,6 37,8 12,4 13,7 10,3 5,2 3,0
Nós conduzimos estudos de capabilidade de processo antes de lançar um novo produto. SPC_5 3364,5 2,7 2 1 1,95 1 7 44,2 11,6 10,3 13,7 5,6 10,3 4,3
Nós temos um programa formal de certificação de fornecedores. SuppJIT _3 3234,0 2,6 2 1 1,83 1 7 36,9 22,7 17,2 3,9 9,4 3,4 6,4
Nós usamos diagrama de espinha de peixe para identificar as causas de problemas em qualidade. SPC_4 3187,0 2,5 2 1 1,96 1 7 49,8 9,9 13,7 9,9 2,6 7,7 6,4
Nossos fornecedores-chave entregam em nossa empresa com base num programa Just in Time (JIT). SuppJIT_2 3054,5 2,5 2 1 1,62 1 7 38,6 15,5 24,9 7,3 7,7 2,6 3,4
Nossos fornecedores-chave gerenciam nossos estoques. Suppdevt_5 2691,5 2,3 2 1 1,46 1 7 39,5 22,7 24,0 7,3 0,4 3,0 3,0
Painéis visuais com gráficos e cartas de controle que ilustram taxas de defeitos são usados como ferramentas no chão de fábrica. SPC_3 2221,5 1,9 1 1 1,72 1 7 71,2 7,3 7,7 3,9 0,4 4,3 5,2
Nós usamos kanbans, quadros ou contenedores com cartões para controlar a produção. Pull_3 1867,5 1,7 1 1 1,61 1 7 80,3 5,2 2,6 2,6 1,3 4,3 3,9 * n = 233; Chi-Square = 3576,59; df = 44; Asymp. Sig. = 0,000.
Com base na análise post hoc do teste de Friedman há evidências estatística suficiente para afirmar que o primeiro quartil (maiores soma de ranks) é diferente do terceiro quartil (menores soma de ranks). Logo, os elementos do primeiro quartil são mais utilizados pelas empresas pesquisadas quando comparados aos elementos do terceiro quartil. Esses resultados mostram que os 11 elementos mais utilizados estão relacionados a seis práticas enxutas: Envolvimento do cliente (Custinv), feedback de fornecedor (Suppfeed), Manutenção produtiva total (TPM), Fluxo contínuo (Flow), Desenvolvimento de fornecedores (Suppdevt) e Troca rápida de ferramentas (SMED). Isso mostra certo equilíbrio na utilização das práticas lean externas e internas definidas por Shah e Ward (2007). Com relação aos 11 elementos menos utilizados, têm-se seis práticas lean: Processo puxado (Pull), Control estatístico do processo (SPC), Desenvolvimento de fornecedores (Suppdevt), Fornecimento JIT (SuppJIT), Gestão de recursos humanos (HRM) e e Troca rápida de ferramentas (SMED). Novamente, as práticas internas e externas foram relacionadas. Esse padrão de adoção evidência a implementação não sistêmica da manufatura enxuta corroborando possivelmente para a rejeição da hipótese H1 pesquisada.
Diante dessa variação na adoção dos elementos lean, verificou-se se há alguma estrutura subjacente que possa melhorar a compreensão de implantação do lean e que apresente evidências que possa levar definitivamente a confirmação ou não de H1. Isso foi feito por meio da análise fatorial exploratória (EFA), mostrada na Seção 4.4.2.