O modelo de processo genérico desenvolvido por Davenport (1998, p.174) se aplica a muitos métodos específicos de informação. Tal modelo compreende quatro etapas: 1) Determinação das exigências; 2) Obtenção; 3) Distribuição; 4) Utilização, conforme figura 6.
FIGURA 4: O processo de gerenciamento da informação Fonte: Davenport, 1998
Davenport considera como sendo o problema mais difícil, a determinação das exigências da informação porque esta requer identificar como os gerentes e os funcionários percebem seus ambientes informacionais. Ele também considera que o formato correto (da informação) torna mais efetiva a distribuição e por fim, o uso da informação, que é algo bastante pessoal. Uma orientação voltada a processos pode ajudar a colocar ordem nesses fatores confusos, a partir de iniciativas específicas. (DAVENPORT, 1998)
A fim de obter uma melhor compreensão, agrupamos as etapas dos modelos acima citados e construímos o quadro abaixo. Esse agrupamento também permite verificar semelhanças e diferenças entre os processos. Ver quadro 1.
CHOO McGEE E PRUSAK DAVENPORT
1) Identificação de
necessidades informacionais; 1) Identificação de necessidades e requisitos de informação; 1) Determinação das exigências 2) Aquisição de i
nformação; 2) Coleta/Entrada de informação; 2) Obtenção 3) Organização e
armazenagem de informação; 3) Classificação e Armazenamento de informação/Tratamento e
Apresentação da informação; --- 4) Desenvolvimento de produtos informacionais e serviços; 4) Desenvolvimento de produtos e serviços de informação; ---
5) Distribuição da informação; 5) Distribuição e Disseminação de
informação; 3) Distribuição
6) Uso da informação. 6) Análise e Uso de informação. 4) Uso da Informação QUADRO 1: Agrupamento dos Modelos teóricos de GI
Fonte: Elaboração da autora (2010), baseado em Choo (1998); McGee e Prusak (1994). Davenport (1998)
As etapas apresentadas por Choo (1998), McGee e Prusak (1994) e, Davenport (1998) se assemelham e têm por base a identificação de informação aliada às tecnologias visando o uso da informação no planejamento de ações futuras. Estes autores discutem a importância da informação no âmbito das organizações, considerando-a como elemento fundamental para a competitividade destas.
No modelo de Davenport, a informação não é facilmente armazenada em sistemas de computadores, pois o mesmo considera que quanto mais complexo o modelo de informação, menor será sua utilidade. Para este autor a informação pode ter vários significados e a tecnologia é vista, apenas, como um dos componentes do ambiente informacional. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
A partir dos conceitos e modelos de GI apresentados vimos que a informação quando bem gerenciada - eficiente e eficazmente - potencializa o uso, a qualidade e o valor da informação.
O gerenciamento da informação é tratado como um processo interfuncional vital nas organizações e esses processos existem para promover determinados tipos de comportamento (como adquirem, analisam, filtram e comunicam) em relação a informação dentro das organizações (McGEE; PRUSAK, 1994). O que se pode observar é que os processos de gerenciamento da informação acima apresentados estão relacionados ao ciclo informacional, desde a identificação da necessidade de informação, até sua correta utilização para resolução de problemas, aliada às
tecnologias de informação e, principalmente, análise crítica (qualidade, atualidade, precisão, relevância e valor) e uso da informação.
De forma sucinta, o processo de GI consiste em administrar, utilizando a TI, uma quantidade imensurável de dados, transformando-os em informação significante, para produzir novo conhecimento – capital intelectual – que por sua vez, deve ser socializado e aplicado individual ou coletivamente (na organização).
Em relação a Gestão do Conhecimento, esta se preocupa com os processos de desenvolvimento, socialização e aplicação do conhecimento, além de valorizar o conhecimento individual e coletivo como recurso principal para o sucesso de uma organização. A GC surge da “necessidade de reter, socializar e aplicar o conhecimento nas organizações” (DUARTE, 2006)
Alguns autores como Hansen, Nohria e Tierney (1999) mencionado por Grotto, (2001) compartilham a idéia de que a GC é apenas uma nova terminologia para tratar um fenômeno antigo.
Nessa mesma linha de pensamento, Aragão (2006) considera antigo o esforço de compreender e dominar o processo do conhecimento. A partir do séc. XX esse esforço se acelera e surgem disciplinas, temas e técnicas, bem como, em 1989, o termo KM (Knowledge Managment). Na década de 90 ocorre a intensiva aplicação do termo e uma multiplicidade de disciplinas se reproduz em conceitos que a GC opera.
Angeloni, entende a gestão do conhecimento como processos voltados para o gerenciamento da criação, disseminação e utilização do conhecimento organizacional. (ANGELONI, 2002).
Para Duarte (2003, p. 283), a GC “consiste na integração de processos simultâneos desde a criação ao uso pleno do conhecimento viabilizado pela cultura de aprendizado e de compartilhamento no ambiente das organizações”. Na visão de Duarte destaca-se o elemento “cultura” como viabilizador da GC. Trata-se de um processo contínuo, baseado no conhecimento, articulado de modo a promover o desempenho de uma organização.
Valentim (2002, p.5) interpretando Machado Neto (1998), entende a Gestão do Conhecimento como um conjunto de estratégias relacionadas a aplicação do conhecimento com vistas a solução de problemas.
Um conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informação necessária no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na geração de
idéias, solução de problemas e tomada de decisão. (MACHADO NETO, 1998 apud VALENTIM, 2002, p.5)
O conhecimento de uma organização é um patrimônio valioso e quando bem gerenciado tem poder decisório. Este pode ser classificado em dois tipos: explícito e tácito. O primeiro pode ser articulado de maneira formal e é fácil de ser transmitido entre os indivíduos. O segundo, diz respeito ao conhecimento, habilidade e experiência individual e é difícil de ser articulado na linguagem formal. O conhecimento tácito constitui o capital humano, parte do ativo intelectual de uma organização. Os dois (explícito e tácito) se complementam e a interação entre os dois gera a dinâmica da criação do conhecimento. (NONAKA e TAKEUSHI, 1997).
Nonaka e Takeushi (1997, p. 81) apresenta quatro modos de conversão do conhecimento: a socialização, a externalização, a combinação e a internalização, representados no quadro 2.
Conhecimento Tácito Conhecimento
Explícito
Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito
Socialização Externalização
Internalização Combinação
QUADRO 2: Quatro modos de conversão do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeushi (1997)
Os autores propõem a seguinte interação do conhecimento: Socialização – do tácito para tácito
Externalização – do tácito para explícito Combinação – do explícito para explícito Internalização – do explícito para tácito
Na socialização, o indivíduo compartilha seu conhecimento tácito diretamente com outro indivíduo; na externalização, o indivíduo compartilha seu conhecimento tácito, de forma não direta, com vários outros indivíduos; na combinação, um conhecimento já explícito é partilhado também de forma explícita; na internalização, o conhecimento explícito é compartilhado de forma direta para o receptor que o internaliza, transformando-o em conhecimento tácito.
Dessa forma, através desses quatro modos de conversão ocorre o compartilhamento do conhecimento. Enquanto o conhecimento explícito é mais fácil
de ser compartilhado, o conhecimento tácito é mais difícil de ser articulado, por se encontrar, apenas, nas pessoas.
Nessa perspectiva, o grande desafio da Gestão do Conhecimento é promover o compartilhamento do conhecimento tácito, que reside nas pessoas e é de difícil captação e comunicação.
Para Grotto (2002) existem dois modos de compartilhamento do conhecimento: 1) por meio da informação e; 2) da tradição (interatividade). No primeiro, o compartilhamento é feito de forma indireta (através de palestras, apresentações audiovisuais, manuais, livros); no segundo, o compartilhamento ocorre de forma direta, de indivíduo para indivíduo por meio da aprendizagem prática
i.é, o receptor participa do processo de transferência do conhecimento. (GROTTO,
2002).
A Gestão do Conhecimento envolve processos e etapas que se completam. Na literatura estudada, encontramos vários modelos de gestão do conhecimento. Stollenwerk (1999 apud TARAPANOFF, 2001, p. 146) realizou uma análise comparativa dos modelos de gestão do conhecimento e apresentou um modelo genérico de gestão do conhecimento, como veremos a seguir na figura 5.
FIGURA 5: Modelo genérico de gestão do conhecimento Fonte: Stonllenwerk (1999 apud TARAPANOFF, 2001)
Na composição do modelo genérico de gestão do conhecimento, Stollenwerk identificou sete processos que devem ser considerados na GC: 1) Identificação; 2)
captura; 3) seleção e validação; 4) organização e armazenagem; 5) compartilhamento; 6) aplicação; 7) criação.
Visando uma melhor compreensão do processo de gestão de Stollenwerk, reunimos no quadro 3, as etapas desse processo com suas descrições resumidas respectivamente.
ETAPAS DESCRIÇÃO
Identificação
Está voltado para questões estratégicas, dentre elas, a de identificar competências críticas essenciais para o sucesso da organização – competências essenciais.
Esse processo pode ser desdobrado em outras etapas: a) criação do conhecimento de uma agenda de competências essenciais voltadas para negócios existentes e novos negócios; b) identificação do gap para
competências existentes e competências requeridas; c) desdobramento das competências essenciais existentes e necessárias; d) identificação das fontes internas e externas associadas às áreas de conhecimento mapeadas; e) proposição de soluções para eliminar ou reduzir o gap entre as competências existentes e necessárias.
Captura Representa a aquisição de conhecimentos, habilidades e experiências necessárias para criar e manter as competências essenciais e áreas de conhecimento selecionadas e mapeadas. Esses elementos capturados devem ser formalizados, explicitados e codificados.
Seleção e Validação
Visam filtrar o conhecimento, avaliar sua qualidade e sintetizá-lo para fins de aplicação futura.
Observam-se sete etapas desse processo: relevância e valor do conhecimento, grau de confiabilidade do conhecimento, identificação e consolidação do conhecimento útil e descarte do redundante, contratação, desenvolvimento e criação dos conhecimentos não disponíveis, redução do grau de incerteza do conhecimento não comprovado, identificação e proposição de soluções de problemas relacionados ao conhecimento conflitante.
Organização e Armazenagem
Tem o objetivo de garantir a recuperação rápida, fácil e correta do
conhecimento, por meio da utilização de sistemas de armazenagem efetivos. Quanto mais se formalizar o conhecimento, mais eficaz será o processo de organização e armazenagem. Atualmente a armazenagem de conhecimento é facilitada em função das tecnologias associadas à gestão do conhecimento. Compartilhamento Nesta etapa é de suma importância o papel das TIC‟s para a disponibilização
e compartilhamento do conhecimento em qualquer parte, tempo e formato.
Aplicação
É fundamental que os conhecimentos sejam utilizados e aplicados a situações reais da organização de modo a produzir benefícios concretos: melhoria de desempenho, lançamento de novos produtos, conquista de novos mercados. Nesta etapa destaca-se a importância de se registrar as lições aprendidas com a utilização do conhecimento.
Criação
Essa etapa envolve as seguintes dimensões: aprendizagem, externalização do conhecimento, lições aprendidas, pensamento criativo, pesquisa, experimentação, descoberta e inovação.
Aponta-se as principais fontes para criação de novos conhecimentos: 1) auto- aprendizagem; 2) aprendizagem por meio de especialistas; 3) relacionamento com clientes, fornecedores e concorrentes; 4) aprendizagem por meio de experimentação; 5) adoção por meio do pensamento sistêmico e criativo. QUADRO 3: Processos de gestão do conhecimento
No modelo genérico de gestão do conhecimento apresentado – ou arquétipo da gestão do conhecimento – constituído por sete processos, destacamos a importância do primeiro processo – identificação de competências críticas
(competências essenciais) - para o sucesso da organização, bem como, o sétimo
processo – criação do conhecimento com foco nos processos de aprendizagem, ambos pela estreita relação com a temática dessa pesquisa. Sendo que o primeiro se relaciona com a identificação da competência informacional e o outro com o
desenvolvimento dessa competência. Entretanto, todas as outras etapas (captura,
seleção e validação, organização e armazenagem, compartilhamento, aplicação e criação) exprimem relação com o conjunto de conhecimentos e habilidades que compreendem o espectro da competência informacional
Ainda neste modelo, Stollenwerk (1999 apud TARAPANOFF, 2001, p.146) considera quatro fatores facilitadores dessa gestão, a saber:
Liderança – É necessário o aval, o compromisso e o direcionamento por parte da liderança corporativa para a eficácia da gestão do conhecimento;
Cultura organizacional - Deve estar orientada para valores e crenças que viabilizem as atividades criadoras do conhecimento;
Medição e recompensa - Devem ser medidos e acompanhados o desempenho, o comportamento e as atitudes, para poder efetuar-se o devido reconhecimento a recompensa dos colaboradores;
Tecnologia de informação e comunicação - A existência de TI é fundamental no suporte à criação da GC, propiciando a disponibilização e compartilhamento do conhecimento em larga escala.
Em sua tese, Duarte (2003) apresenta cinco dimensões comuns e complementares como facilitadoras do uso do conhecimento, bem como, suas respectivas estratégias. Essas dimensões, Duarte (2003) denominou de „eixos da gestão do conhecimento‟:
Eixo humano – Compreendem os estudos que enfocam elementos relacionados ao trabalhador do conhecimento, evidenciados como elementos que favorecem ou desfavorecem à implantação dos programas de conhecimento nas organizações;
Eixo cultura organizacional – Compreendem os estudos que focalizaram os elementos apresentados tanto favoráveis como desfavoráveis à implantação dos programas de conhecimento nas organizações, correspondentes aos enfoques na cultura organizacional;
Eixo Relacionamento no ambiente externo – Compreendem os estudos que focalizaram os elementos apresentados tanto favoráveis como desfavoráveis à implantação dos programas de conhecimento nas organizações, correspondentes aos relacionamentos da organização no ambiente externo;
Eixo Tecnologia e Sistemas de Informação – Compreendem os estudos que focalizaram os elementos apresentados tanto favoráveis como
desfavoráveis à implantação dos programas de conhecimento nas organizações, que se relacionam com tecnologia e sistema de informações; Eixo estrutural – Compreendem os estudos que enfocaram elementos relacionados à construção de um ambiente favorável ao objetivo da organização do conhecimento, apresentados como elementos favoráveis e desfavoráveis à implantação dos programas de conhecimento nas organizações. (DUARTE, 2003, p.266, Grifo nosso)
No modelo acima descrito, Duarte (2003) enfatiza as dimensões humana e a cultura organizacional como determinantes para a construção de um ambiente propício ao objetivo de uma organização do conhecimento (DUARTE, 2003).
Choo (2003, p. 30) entende como organizações do conhecimento, aquelas que são capazes de “integrar eficientemente os processos de criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões”. Esses processos, considerados por Choo como as três arenas de uso da informação, são processos interligados, que se alimentam mutuamente. Envolve compreensão correta de seu ambiente e de suas necessidades, alavancadas pelas fontes de informação disponíveis e pela competência de seus membros. Choo (2003, p.61) também considera a criação de conhecimento vital para as organizações visto que “gera inovações e competências que ampliam o horizonte de escolha”.
A GC procura influenciar o recurso „conhecimento‟, promovendo seu compartilhamento com o foco nos processos de aprendizagem, utilizando práticas e tecnologias adequadas, a fim de criar uma vantagem competitiva.
A GI e a GC têm fortes conexões intelectuais e estas podem ser percebidas tanto nos periódicos científicos que conectam áreas como ciência da informação, administração e computação, quanto nos departamentos das instituições de ensino que integram essas áreas e, ainda nos programas e disciplinas que aproximas essas três áreas (BARBOSA, 2008).
A figura 6 apresenta conceitos e funções da administração, computação e ciência da informação considerados relevantes pra a GI e GC.
FIGURA 6: Uma perspectiva integradora da gestão da informação e do conhecimento Fonte: BARBOSA (2008)
Nessa representação de Barbosa (2008) além da característica marcante de interdisciplinaridade, percebe-se claramente a forte relação da GI e da CC com a competência informacional, visto que envolve gerenciamento de competências, aprendizagem, informação, conhecimento, TI, capital intelectual, sistemas de informação, fontes, organização, tratamento e diagnóstico de necessidade (de informação) dentre outros campos.
Não foi objetivo deste estudo esgotar todos os modelos de GI e GC existentes na literatura, apenas apresentamos uma visão mais genérica de relevantes modelos dentro dessas temáticas.
4 A COMPETÊNCIA E SEUS COMPONENTES: CONHECIMENTO,