A vantagem competitiva, segundo Porter (1989), surge principalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Essas vantagens originam-se da estrutura industrial, definida pelo autor como um grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos muito próximos entre si, e resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças melhor do que seus rivais.
As cinco forças se referem aos seguintes fatores econômicos: rivalidade entre as empresas de uma indústria, ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos compradores e a ameaça de novos entrantes. A rivalidade interna consiste nos movimentos das firmas que compõem uma determina indústria
para ocupar uma posição privilegiada nesta indústria, usualmente sob a forma de maior participação de mercado (PORTER, 1998).
A combinação dos dois tipos básicos de vantagem competitiva (de custos e diferenciação) com o escopo de atividades para quais uma empresa procura obtê-los levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e enfoque (PORTER, 1989).
As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais. Por meio de preços mais baixos (ou equivalentes) do que seus rivais, a posição de baixo custo de um líder no custo resulta em retornos mais altos. Na estratégia de diferenciação uma empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores (PORTER, 1989).
Diferentemente das estratégias de liderança no custo e de diferenciação, na estratégia do enfoque seleciona-se um segmento ou um grupo de segmentos na indústria e adapta-se a estratégia para atendê-los, excluindo-se outros. Essa estratégia tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. Enquanto na primeira uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, na segunda a empresa busca a diferenciação em seu segmento-alvo. (PORTER, 1989)
De acordo com Porter (1989), a cadeia de valores é o instrumento básico para se diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Vale destacar, que a cadeia de valores de uma empresa se encaixa em uma corrente maior de atividades, denominadas pelo autor de “sistema de valores”. Portanto, a obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva depende da compreensão não somente da cadeia de valores de uma empresa, mas também do modo como a empresa se enquadra no sistema de valores. O valor, em termos competitivos, é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece.
Além de analisar as ameaças e oportunidades relacionadas ao ambiente externo é necessário analisar também as forças e fraquezas internas da empresa como fontes de vantagem competitiva. Apesar da análise de cadeia de valor abordar, em parte, as forças e fraquezas de uma empresa, as ferramentas e modelos conceituais elaborados por Porter focalizam as oportunidades e ameaças do ambiente externo à empresa (BARNEY, 1995).
Para que possam criar vantagem competitiva sustentável as firmas devem possuir recursos e capacidades que sejam valiosos, raros, não imitáveis e que a firma esteja organizada para explorá-los. Os recursos e capacidades são considerados valiosos somente se adicionarem valor à firma, permitindo que explore oportunidades e/ou neutralize as ameaças (BARNEY, 1995).
Para que sejam considerados raros os recursos e capacidades de uma firma devem ser diferentes dos encontrados nas empresas concorrentes. Além de não poderem ser imitados, é necessário que a firma seja capaz de organizar e explorar seus recursos e capacidades para que obtenham vantagem competitiva sustentável. Em outras palavras, existem alguns recursos organizacionais que isoladamente possuem uma capacidade limitada de gerar vantagem competitiva, mas que combinados com outros recursos são capazes de efetivar sua plena vantagem competitiva (BARNEY, 1995).
É importante destacar, conforme observado por Kubota (2006), que a visão do processo de inovação em serviços como incremental e interativo é compatível com o conceito de competências centrais (core competencies) como elementos essenciais para a geração de vantagem competitiva nas empresas do setor de serviços. Para Prahalad e Hamel (1990), enquanto a competitividade no curto prazo advém do preço e dos atributos dos produtos, no longo prazo a sua origem está associada à habilidade de construir, a custos baixos e mais rapidamente que seus concorrentes, as competências que geram novos produtos. As competências essenciais de uma firma estão associadas ao aprendizado coletivo dentro de uma organização.
Segundo Pfeffer (1994), a força de trabalho e a forma como é organizada e controlada, constituem-se numa fonte cada vez mais significativa de vantagem competitiva. O autor identifica dezesseis práticas administrativas inter-relacionadas que as firmas mais eficazes fazem com as pessoas. Dessas dezesseis práticas, duas delas são destacadas neste estudo: altos ordenados e treinamento e desenvolvimento de habilidades. Os altos ordenados, sobretudo se forem maiores do que o requerido pelo mercado, fazem com que os funcionários percebam a renda extra como um prêmio e, por isso, acabam trabalhando com mais comprometimento e presteza. Além disso, pagar mais diminui a probabilidade de rotatividade, pois há menos chances de um funcionário aumentar sua renda ao mudar de empresa.
O treinamento e desenvolvimento de habilidade são essenciais para uma empresa, dado que para obterem êxito competitivo é essencial que tenham uma força de trabalho com
habilidades adequadas. Fundamentalmente no setor de serviços, a competência distintiva de uma firma está associada diretamente à habilidade de sua equipe (PFEFFER, 1994).