O grupo multidisciplinar iniciou a etapa de observação do problema com um acompanhamento em campo no centro de distribuição de Fortaleza por ser o mais próximo do escritório da regional. O acompanhamento teve como intuito entender os motivos que poderiam estar gerando um aumento do saldo positivo dos bancos de horas das unidades, coletar informações e verificar se os processos estavam sendo executados de acordo com os padrões da companhia.
Durante a coleta de dados, que teve uma semana como duração, foram percebidos alguns aspectos relacionados ao controle de jornada da operação e que tem algum tipo de influência no problema em estudo:
• Alguns vendedores e supervisores de venda batendo ponto antes do horário definido na escala de trabalho, por chegarem com muita antecedência no local de trabalho;
• Em alguns dias, os horários determinados no processo padrão de crítica e exportação de pedidos para o sistema, que ocorre no final do dia, não eram seguidos por alguns minutos, o que faz com que as equipes de apuração de resultados, financeiro e logística tenha que ficar até a exportação para validar os pedidos;
• Devido a crítica dos pedidos ao final do dia, muitos vendedores e supervisores de vendas que a escala de entrada e saída é mais cedo, extrapolam o horário de trabalho definido para acompanhar a crítica e garantir que os pedidos sejam validados para entrega no dia posterior;
• Equipe de vendas, principalmente supervisores de vendas, sem controle da rotina de trabalho e pendência, deixando atividades administrativas para depois do horário da escala para maximizar o tempo em rota de vendas com os vendedores;
• Funcionários com escalas erradas cadastradas no sistema e gerando inadequações nos relatórios de jornada, como faltas, interjornada, horas extras, mesmo trabalhando a quantidade de horas corretas determinado no contrato de trabalho;
• Próximo ao período de auditoria interna, período de grande volume de trabalho e demandas, muitos funcionários estavam fazendo números exorbitantes de horas extras para finalizar acompanhamento e rotinas básicas, gerando ocorrências de horas excedentes e interjornada;
• Os funcionários não acompanham seus próprios horários de entrada e saída no portal digital, assim, ocasionando ocorrências de horas excedentes e interjornada devido a 5 minutos de diferença no ponto por falta de acompanhamento;
• Leitor relógio de ponto sem funcionar por alguns períodos;
• Área de Gente&Gestão da unidade sem acompanhar os relatórios de informações do controle de jornada com frequência, apenas quando há necessidade de apresentação de dados ou próximo a auditorias internas;
• As informações referentes a controle de jornada não eram repassadas aos gestores das equipes e as informações que estavam disponíveis na página online do gestor não eram confiáveis;
46 • Gestores não cobram com frequência o cumprimento da escala de trabalho e
consentindo com o fato dos funcionários estarem extrapolando o horário para entregar alguma demanda solicitada;
• A liderança das unidades não é firme no repasse dos critérios de controle de jornada, fazendo com que os funcionários considerem a empresa sem cuidado com o funcionário e não tratem com seriedade o processo;
• Não existia fluxo padrão para compensação de horas, podendo acontecer sem o conhecimento e validação da área de gente.
Como segunda ação para a fase de observações do problema, foi feita uma estratificação das informações já coletadas de saldo de bancos de horas por alguns critérios como centro de distribuição, setores, áreas e cargos para entender o comportamento das ocorrências, como essas estão divididas dentro das operações e como estão relacionadas aos aspectos qualitativos encontrados durante o acompanhamento em campo.
Utilizando gráficos de Pareto para classificar as informações por grau de importância e impacto no processo, foram elaborados os gráficos para as estratificações citadas anteriormente.
No gráfico 4, nota-se que as unidades críticas e que representam maior parte do saldo positivo total da regional são Belém e Fortaleza. Examinando essas unidades no detalhe e olhando o valor dos 10 maiores bancos de horas do CDD, encontra-se funcionários com até 100 horas positivas de banco, e funcionários da área de Gente&Gestão que, em princípio, deveriam ser exemplo para as outras áreas, no ranking dos maiores bancos.
Gráfico 4 - Análise de Pareto por CDD
Fonte: Elaborado pela Autora (2017).
O gráfico 5, referente aos cargos, relaciona-se com algumas pontuações feitas na análise qualitativa em campo, pois, observa-se que os cargos com maior saldo são das áreas de vendas e logística, e analistas que são na grande maioria da área de suporte a vendas. Os analistas também estão diretamente relacionados aos processos de fornecimento de informação antes de saída de rota dos vendedores, sendo assim, esses analistas devem iniciar a jornada de trabalho tão cedo quanto a equipe de vendas e finalizar após crítica e exportação dos pedidos para a logística. Dessa forma, os analistas estão sujeitos a uma rotina mais favorável a realização de horas extras, assim como supervisores de vendas e vendedores.
Gráfico 5 - Análise de Pareto por cargo
48 Assim, a área de vendas da empresa seguida da logística representam juntas a maior parcela do banco de horas em todos os centros de distribuição. Essa estratificação e identificação é de suma importância para definir onde os esforços serão concentrados durante o plano de ação.
3.4.3.3 Fase 03: Análise
Na terceira fase do MASP foram verificados e discutidos os dados coletados e tratados na etapa anterior com a participação dos integrantes do grupo multidisciplinar. Além do debate sobre os dados obtidos durante a observação em campo, também foi averiguada a relevância dos fatos listados para o problema em estudo. Em um segundo momento, realizou- se um brainstorming com o grupo, para reflexão e estabelecimento das possíveis causas raízes do problema.
Durante a discussão das informações da etapa anterior, o grupo aferiu que:
• Os problemas de escala do ponto eram casos isolados e que eram mapeados e resolvidos pela área de gente em um período de tempo ágil, logo, não eram considerados um fator de grande impacto no saldo total da regional;
• Os horários de crítica estarem passando do acordado no processo padrão são acontecimentos inusuais e que quando verificados o saldo dos funcionários que fazem parte desse processo, os dias em que a crítica ultrapassou o tempo não representam a maior parcela do saldo total de horas;
• Por consenso do grupo, foi admitido que os gestores/líderes não estão diretamente envolvidos e genuinamente interessados em controlar a jornada dos funcionários, assim, não possuem proatividade de acompanhar os indicadores, apenas atuando quando são cobrados a respeito.
No momento referente ao brainstorming foram pontuadas questões como a frequência do ponto dos funcionários estar incorreta devido a falhas nas máquinas, podendo inclusive, tornar mais crítica a situação dos bancos pois o número de horas poderia estar irreal. Nesse caso, os funcionários não estariam batendo o ponto, e no momento de ajuste na plataforma digital estariam inserindo horários genéricos que não condiziam com a jornada real do dia. Além dessa causa, outras causas foram pautadas pelo grupo e apresentadas na figura 8 em forma de um Diagrama de Ishikawa para melhor visualização da correlação e estratificação das causas nos 6Ms.
Figura 8 - Diagrama de Causa e Efeito da problemática em estudo
Fonte: Elaborado pela Autora (2017).
Durante o brainstorming foram feitos questionamentos nos moldes do método do “5 porquês” para validar algumas das supostas causas raízes discutidas na reunião. Na figura 9, foram compilados os porquês abordados para o problema até a causa raiz.
Figura 9 - Aplicação do método dos 5 porquês
Fonte: Elaborado pela Autora (2017).
Por último, após o brainstorming foram definidas quais, de fato, são as causas raízes do problema a serem priorizadas e solucionadas.
A ausência de processo padrão para a compensação de horas foi consentida por todos os representantes dos centros de distribuição, principalmente por ser fundamental na operacionalização da compensação de horas pelos responsáveis da área de gente e facilita o
50 acompanhamento da eficiência do processo. Durante o estudo essa causa será denominada de forma genérica como Causa Raiz 1.
Definido com Causa Raiz 2, as informações do painel gestor estarem inconsistentes e com informações brutas sem tratamento foi apontada como uma grande dificuldade dos gestores que, por terem uma rotina corrida precisam das informações destrinchadas com análises prontas e que facilitem a tomada de decisão.
Por último, foi considerado que o acompanhamento do controle de jornada sem constância abre brechas para o aumento do saldo positivo de horas, pois não há como controlar um processo que não está sendo assistido pelas partes interessadas, principalmente área de gente e os gestores de cada equipe, e sendo cobrado por resultados positivos. Esta última causa foi chamada de Causa Raiz 3.