Tomar uma decisão é uma tarefa que requer conhecimento, segurança e coerência. Decidir sobre os recursos de uma instituição sejam eles materiais, financeiros ou humanos é um factor determinante para o sucesso ou para o fracasso dessa mesma instituição (Allison, 1971). Como refere Rocha (1996), torna-se assim necessário, e perante tais factos, que o processo de renovação e (ou) actualização dos profissionais da administração pública se agilize, com vista a tornar o “gestor” público mais apto a intervir na realidade, com maior autonomia e competência, através do processo da tomada de decisão.
A tomada de decisão é normalmente definida como o processo de identificação e resolução de problemas. Em termos teóricos pode-se dizer que a decisão se situa num espaço em que um dos extremos representa a decisão empírica, com uma grande componente intuitiva e casuística, e o outro a decisão racional, científica ou programada. Naturalmente, as teorias da decisão preocupam-se com este segundo tipo, apoiando-se em princípios, processos lógicos e técnicas analíticas, que conduzam a soluções, tanto quanto possível, racionalmente objectivas (Cunha et al., 2005).
Porém, reconhece-se que a racionalidade objectiva prosseguida pelas teorias da decisão é uma meta de difícil alcance, devendo antes falar-se da racionalidade subjectiva ou de racionalidade “limitada” por força de factores vários, como sejam: (a) a dificuldade de se dispor de uma informação completa sobre todas as alternativas possíveis e respectivos resultados; (b) a dificuldade de análise em termos de custos e benefícios de todas as alternativas; (c) a ordem de preferência, de valor, ou de utilidade do decisor face às alternativas que conhece; (d) os condicionalismos organizacionais internos e do meio envolvente. Mas decidir, optar, tomar uma posição frente a uma ou
várias escolhas são desafios, frente aos quais, os gestores em geral, e não menos os administradores públicos, são colocados permanentemente. No entanto, fazê-lo em “ambientes” controversos (com concorrentes privados munidos de outras regras) e rígidos (estruturas pouco flexíveis, políticas pré-definidas, orçamentos limitados) pode dotar, esses desafios, de uma dificuldade extrema, principalmente se o decisor não se munir da (in)formação necessária ou se não manipular correctamente essa (in)formação (Simon, 1983).
Aliado à dificuldade de certas tomadas de decisão pública, designadamente quando há múltiplos e simultâneos objectivos de natureza social a atingir, está o problema do tempo ou momento da decisão, sempre que estão em causa pretensões individuais ou colectivas a que a Administração deveria dar resposta em tempo útil, mas que nem sempre dá, umas vezes por dificuldades de ordem burocrática, outras por falta de (in)formação, e manipulação da mesma, sobre a matéria em questão, e ainda outras por falta de motivação para o desempenho, abalando, assim, seriamente a sua imagem de eficácia e provocando custos de natureza económica e social 21.
Segundo Silva (2005), qualquer que seja a “filosofia” do decisor, nada resulta sem uma atempada informação ou identificação do problema, que contempla a recolha e análise de informação com o objectivo de aferir a adequabilidade da situação actual, e a fase de resolução de problemas que consiste na busca de possíveis alternativas à situação actual, e tende a culminar na selecção e aplicação de uma delas.
Desta forma, e conscientes de que a decisão passa, também, por um problema de (in)formação em carreira, pensa-se que, na construção de mecanismos de gestão de bens e serviços públicos, que possam progressivamente tornar-se mais eficientes, transparentes, participados e justos, há que dar maior atenção às necessidades de (in)formação contínua dos decisores públicos por forma a que as suas decisões se tornem continuamente mais eficientes, eficazes e efectivas, e simultaneamente contemplem, de forma séria, questões como as seguintes: (a) que modelos de decisão adoptar? (b) Quais as técnicas e instrumentos inerentes a esses modelos? (c) que características têm em comum? (d) como e onde se vão aplicar? (e) quais os possíveis
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resultados? (f) de que forma irão contribuir para a satisfação total dos utentes/clientes?22.
Na literatura têm sido apresentados vários modelos de tomada de decisão. Neste domínio, apresenta-se a proposta de Mintzberg e Westley (2001): 1) o modelo racional, que pode ser descrito como defendendo a regra “pensar primeiro”; são os que enfatizam a componente racional do processo e aplicam-se principalmente ao caso de decisões programadas, segundo a seguinte lógica: definição → diagnóstico → alternativas → decisão; 2) o modelo intuitivo, consiste em “ver primeiro”, obedece mais a um qualquer critério intuitivo do que propriamente a apertadas normas de racionalidade, a experiência e o julgamento desempenham um papel mais importante que a lógica sequencial e aplica-se em situações de ambiguidade ou complexidade, seguindo o seguinte conjunto de passos: preparação → incubação → iluminação → verificação; e 3) o modelo improvisacional defende as vantagens de “fazer primeiro”, ou seja, a decisão é tomada de uma forma um pouco canónica: acção → selecção → retenção, os decisores começam por fazer, depois avaliam os resultados das suas acções e finalmente retêm as soluções que resultaram eficazmente (Cunha et al., 2005).
Para uma melhor percepção destes modelos, veja-se a figura seguinte:
Figura 1. Tipologia de Modelos de Decisão
Modelo Racional Modelo Intuitivo Modelo Improvisacional
Tema claro Muitos elementos passíveis de combinação para uma solução criativa
Situação nova
Dados fidedignos Decisores experientes
Uma estrutura mínima que ajuda as pessoas a avançar para a resolução do problema
Contexto estruturado
Dados complexos e difíceis de articular
Especificações complicadas do problema apenas atrapalhariam a sua resoluçao
Fonte: Adaptado a partir de Mintzberg e Wesley (2001)
Nos últimos anos, os investigadores (e.g., Brown e Eisenhardt, 1997; Eisenhardt e Tabrizi, 1995; Eisenhardt, 1989) têm dado atenção a alguns casos particulares de
22Ver “O processo da tomada de decisão pública: Identificação de necessidades (in)formativas” in ... (Co-autoria) Telmo Caria; Chris Gerry e Fernanda Nogueira. ... www.cetrad.info/static/cvs/12.pdf , acesso em 10-12-2007 pelas 17:54:40 horas.
tomada de decisão, nomeadamente, o das tomadas de decisão em ambientes de alta velocidade e as surpresas estratégicas.
Nesta linha conceptual, faz-se uma abordagem reflexiva à possível implementação de um modelo de gestão estratégica nas escolas portuguesas.