Segundo Galbraith (1986)13 “poucas palavras são usadas tão freqüentemente, com tão pouca necessidade aparente de se refletir sobre o seu significado, como poder, e assim tem sido através de todas as épocas da humanidade”. Dada a relevância do papel gerencial nas organizações e sendo o poder a ferramenta mais óbvia e naturalmente disponível que os gerentes possuem para influenciar as pessoas - aquelas que em última análise são as responsáveis pela existência das organizações e mais especificamente pela sua sobrevivência e capacidade competitiva, há que se admitir que o desenvolvimento do poder deva ser objeto de análise e um fator crítico na definição das estratégias organizacionais que buscam a sustentação e desenvolvimento dessas organizações na liderança de seus respectivos mercados.
Para Galbraith os instrumentos pelos quais o poder é exercido e as fontes do direito desse exercício estão inter-relacionados de maneira complexa. Para ele há três instrumentos para exercer este poder e três instituições ou atributos que outorgam o direito de usá-lo.
exemplo, se “O” tenta recompensar “P” em troca da realização de uma tarefa impossível, isso reduz as chances de “P” acreditar em desafios futuros.” (French and Raven:157, 1958)
O primeiro desses instrumentos é a condignidade. “O poder condigno obtém submissão pela capacidade de impor às preferências do indivíduo ou do grupo uma alternativa suficientemente dolorosa ou desagradável para levá-lo a abandonar essas suas preferências. O poder de compensação em contraste, conquista submissão oferecendo uma recompensa positiva – proporcionando algo de valor ao indivíduo que assim se submete (...). Um traço comum aos poderes condigno e compensatório
é que o indivíduo que se submete está ciente de sua submissão - num caso, compelido e no outro, por recompensa (...) O poder condicionado, por sua vez, é exercido mediante a mudança de uma convicção, uma crença. A persuasão, a educação ou o compromisso social com o que parece natural, apropriado ou correto leva o indivíduo a se submeter à vontade alheia” (Galbraith, 1986: 4 - 6).
Neste ponto, observa-se uma certa semelhança entre os conceitos anteriormente apresentados por French e Raven para o poder de coerção, recompensa e referência respectivamente. Segundo French e Raven, o poder de coerção e o poder de recompensa se baseiam na habilidade para conceder valores positivos ou negativos, por intermédio de recompensas ou punições àqueles que se submetem a essa ou aquela forma de influência.
Em algumas situações, os poderes de coerção e recompensa podem ser confundidos entre si, já que a retirada de uma recompensa pode ser entendida como punição e a suspensão de uma punição poder ser entendida como uma recompensa. Também o poder condicionado de Galbraith sugere alguma
semelhança como o poder de referência de French e Raven, já que ambos são operados a partir da submissão à valores14, os quais se supõe, sejam certos – tais valores podem ser inculcados deliberadamente pela persuasão ou educação, ou por decorrência de crenças e determinações culturais15 – como é o caso da submissão das mulheres em relação aos homens em algumas sociedades contemporâneas.
As fontes de poder - atributos ou instituições que distinguem os que detêm o poder daqueles que se submetem a ele, segundo Galbraith são três: a personalidade, a propriedade e a organização. A personalidade como fonte de poder, pode ser definida pela presença de quaisquer características pessoais (atributos físicos, mentais, morais ou quaisquer outros) que possam dar acesso a um ou mais instrumentos de poder.16
A Segunda fonte de poder é a propriedade e é através da riqueza, que ela proporciona os meios para comprar a submissão dos indivíduos e aí se vincula ao poder compensatório. De acordo com Galbraith, das três fontes de poder, a propriedade é aparentemente a mais direta. Sua posse dá acesso ao exercício do poder mais comum que existe: submeter a vontade de uma pessoa a outra através da aquisição franca e direta. Mas esse poder vem diminuindo ao longo dos anos.
14 Galbraith afirma que “enquanto o poder condigno e o compensatório são visíveis e objetivos, o poder condicionado, em contraste, é
subjetivo; nem os que o exercem, nem os que se sujeitam a ele estão necessariamente sempre cientes de que ele está sendo exercido” ( 1986: 25).
15 “O poder condicionado é o produto de um continuum que parte da persuasão objetiva, visível, até o ponto em que aquilo que o indivíduo
no contexto social fora levado a acreditar seja intrinsecamente correto (...) tal poder pode ser explícito, o resultado de uma tentativa direta e clara para conquistar a crença que, por sua vez, reflete propósitos do indivíduo ou grupo que busca ou exerce poder. Ou então a crença pode estar implícita na condição social ou cultural; a submissão à autoridade de outros reflete a idéia aceita sobre o que o indivíduo deve fazer (...) E, o que é importante, a aceitação social do poder condicionado aumenta constantemente quando se caminha do condicionamento explícito para o implícito ”(Galbraith, 1986: 30).
Nos últimos tempos a importância e a abrangência da propriedade vem cedendo espaço à organização – o poder do estado e das empresas privadas que antes emanava da
propriedade, emana agora de uma associação estruturada de indivíduos – a organização.17
Essencialmente, a organização pode ser entendida como um conjunto de pessoas que se unem para algum propósito. Assim, um partido político, o governo, as instituições militares e as empresas podem ser entendidos como organizações – resguardados os diferentes participantes, seus propósitos e os graus de submissão envolvidos. De fato, os três instrumentos de poder aqui apresentados podem estar presentes nestas organizações: o poder condigno, o poder compensatório e o poder condicionado.
Para Galbraith as organizações contemporâneas são criadas para exercer o poder condicionado e três características necessitam ser observadas ao considerarmos as organizações como fontes de poder. A primeira é a simetria bimodal. Esta característica define a existência de uma relação interdependente entre a submissão interna e submissão externa que uma organização conquista. Em outras palavras, não é possível colocar para fora, algo que não se tem do lado de dentro. Assim, a força e a confiabilidade percebidas pelo mercado (submissão externa) onde a empresa encontra-se inserida, estão diretamente relacionadas à
16 “Nas sociedades primitivas, este acesso era aberto através da força física para o poder condigno (...) nos tempos modernos a
personalidade está primordialmente associada ao poder condicionado – à aptidão em persuadir ou gerar crenças” (Galbraith, 1986: 6).
17 “Mas o declínio do poder proveniente da propriedade, como também o da personalidade, deve ser atribuído, acima de tudo, à ascenção da
profundidade e à firmeza da submissão que se configura internamente entre os seus empregados ou colaboradores.
A Segunda característica é a intensidade da sua associação com outras duas fontes: a propriedade e a personalidade. Uma organização que tem acesso à propriedade e à personalidade ao mesmo tempo, obtém através desta associação o fortalecimento de sua capacidade de obter submissão tanto interna como externa. Isso equivale dizer que a existência na estrutura organizacional de uma ou mais figuras capazes de usar a sua personalidade para influenciar pessoas, quer seja no alinhamento de seus objetivos, no alcance de seus resultados ou na sustentação de sua posição competitiva juntamente com a sua disponibilidade financeira para gerar e gerenciar bens tangíveis e intangíveis – tem muito mais chances de garantir a própria sobrevivência e desenvolver mecanismos de sobrevivência que garantam a sua perpetuação e multipliquem o seu poder social.
A terceira característica é a diversidade ou concentração de seus objetivos. Para Galbraith (1984: 72) “...se os objetivos de uma organização são numerosos e variados, tanto as fontes como os instrumentos de imposição terão, para um dado efeito, que ser maiores do que se os objetivos forem poucos e específicos.” A existência de uma quantidade exagerada de objetivos dificulta a criação de focos de ação e dispersa a energia criativa. Nesse caso há um enfraquecimento do processo de condicionamento explícito e implícito em virtude da ausência de valores claramente definidos e capazes de gerar as submissões interna e externa,
geradoras de consenso e essenciais ao desenvolvimento do poder das organizações.