Atualmente, existe uma preocupação geral com a mensuração. Como foi visto anteriormente, aquilo que não se consegue medir, não se consegue controlar e tampouco melhorar. A mensuração é importante para direcionar a entidade, seja em um processo de simples melhoria, diversificação ou mudança radical.
Todas as empresas, sejam elas com finalidade lucrativa ou não, possuem algum tipo de sistema para mensuração de seu desempenho, geralmente calcado em informações econômico-financeiras. Entretanto, estudos relacionados com a gestão dos negócios iniciados no século passado passaram a incorporar também os indicadores não financeiros no suporte e mensuração do desempenho, que até então não eram considerados relevantes.
HAMMER e CHAMPY (1994) preconizaram um novo modelo de gestão chamado de “Reengenharia”, que trouxe em seu núcleo uma mudança de foco das operações para os processos e do aumento da importância da inovação organizacional em detrimento da inovação tecnológica. Reconhecendo que a reengenharia não sedimentou as suas teorias, em entrevista exclusiva à HSM Manegement, HAMMER (1998: 6) afirma que “um novo conceito gerencial atrelado a ela vem subindo muito e com força: a organização voltada para processos.”
Para HAMMER (1998: 6), “Em uma organização orientada para processos, eles são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importante, todos os entendem.”
Nos últimos anos, as empresas estão aprimorando práticas avançadas de gestão, que possibilitam tomadas de decisões baseadas em informações mais precisas, otimizando os resultados obtidos, através do efetivo controle de seus processos internos.
Dentro deste contexto, destaca-se também o Tableau de Bord como um dos modelos de controle de performance global da empresa, através da apresentação de indicadores de desempenho, de forma sumarizada. O objetivo do Tableau de Bord é, baseado em dados físicos, gerar informações para a tomada de decisão.
O Tableau de Bord considera a organização como um sistema. A visão e a missão da organização devem ser traduzidas em um conjunto de objetivos, a partir dos quais as entidades identificam seus fatores críticos de sucesso, que depois são traduzidos em indicadores chaves de desempenho, quantitativos.
Segundo BESSIRE (2000: 2), o Tableau de Bord foi criado e desenvolvido em 1930 na França por engenheiros de produção que procuravam uma maneira de melhorar e entender as relações de causa e efeito dos processos de produção. A autora acrescenta que o Tableau de Bord, antes do Balanced Scorecard, recorreu a um conjunto mínimo de indicares para ajudar o gestor a tomar decisões na pilotagem do negócio, a partir da estratégia.
O Balanced Scorecard, por sua vez, traduz a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica (KAPLAN e NORTON, 1997). Esse desempenho organizacional é medido sobre quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, que formam a estrutura do Balanced Scorecard.
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), as medidas financeiras não são mais suficientes para orientar uma organização. Elas contam parte, mas não toda a história das ações passadas e não fornecem orientações adequadas para as ações que devem ser realizadas hoje e amanhã para criar valor financeiro. No entanto, elas não devem ser desprezadas.
Na perspectivas de processos internos, as organizações buscam identificar quais os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e
acionistas. Normalmente, os objetivos e medidas de desempenho para essa perspectiva são desenvolvidos após a formulação das perspectivas financeira e do cliente e descrevem como executar a estratégia de modo a cumprir a proposição de valor.
Segundo a NBR ISO 9000, gestão da qualidade é um conjunto de “atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade” (ABNT, 2000: 8). A homologação da norma “NBR ISO 9001 Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos” em dezembro de 2000 trouxe muitas novidades em relação aos conceitos e fundamentos da gestão da qualidade. Um dos aspectos mais marcantes é o relacionado ao enfoque por processos, cujo conceito básico prevê uma nova forma de estruturar e gerenciar os processos e as próprias organizações, de forma sistemática e integrada, integrando as expectativas dos clientes à eficácia da organização como um todo.
Os princípios de gestão da qualidade podem ser utilizados pela alta direção para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho. Dentre esses princípios, destacam-se aqueles relacionados a processos, extraídos na integra da NBR ISO 9000:
• “Abordagem de processo – Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.”
• “Abordagem sistêmica para a gestão – Identificar, entender e gerenciar os
processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido de esta atingir os seus objetivos.”
O termo processo tem sido muito enfatizado ultimamente, procurando direcionar os gestores para uma visão correta das atividades internas, abolindo o conceito departamentalista, que vigorou durante muito tempo.
Os Critérios de Excelência são, atualmente, o mais completo referencial sobre gestão empresarial no mercado nacional e internacional. São doze fundamentos, que se constituem no alicerce da gestão, e oito critérios, que dão a sustentabilidade ao modelo, permitindo mensurar, de forma estruturada, a gestão empresarial das organizações, por meio da avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.
Dentre os fundamentos em que se baseiam os Critérios da Excelência do PNQ destaca-se a abordagem por processo, definida como a “compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas” (PNQ, 2005: 16).
A identificação e a análise de processos levam ao melhor entendimento de como funciona a organização, permitindo assim a definição adequada de responsabilidades, o uso eficiente dos recursos e a eliminação de atividades redundantes.
A incorporação dos fundamentos da excelência às praticas da organização é enfatizada pelo Modelo de Excelência do PNQ, onde estão inseridos oito critérios, cabendo destaque para o item Processos, que “examina os principais aspectos da gestão dos processos da organização” e “como a organização administra seus recursos financeiros, de maneira a suportar sua estratégia, seus planos de ação e a operação eficaz de seus processos” (PNQ, 2005: 39).
Como vimos, existem várias abordagens relacionadas à mensuração do desempenho de processos, porém o presente trabalho está baseado nos ensinamentos de HARRINGTON (1991), considerado o precursor na melhoria dos processos empresariais. Segundo esse autor, os processos devem ser controlados em função da sua eficácia e eficiência. A eficácia avalia como as saídas de cada processo satisfazem as necessidades dos clientes. A eficiência sinaliza como a utilização dos recursos é minimizada, incluindo uma preocupação com a eliminação dos desperdícios.