Partindo das definições mencionadas no item 3.1, um processo de desenvolvimento de produtos seria então a seqüência de passos para se chegar ao resultado (produto) almejado destrinchando o problema em partes (fases) a serem solucionadas (percorridas) de acordo com um curso (método) definido. Partindo da literatura especializada, chamamos de Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) ao processo formal que engloba as atividades desde a identificação de uma necessidade do consumidor até a venda de um produto de sucesso que satisfaça esta necessidade. Outros nomes podem ser dados a este tema, principalmente oriundos da literatura de língua inglesa como NPP (New Product Process – Processo de novo produto),
Gating System (Sistema de “gates”) e Product Launch System (Sistema para lançamento de
produtos), dentre outros (COOPER, 1994).
O foco no processo técnico (destacado no item 3.3) constava nos processos de desenvolvimento de produtos de primeira geração, segundo a terminologia de Cooper (1994). Um dos primeiros processos desta geração nasceu na NASA na década de 60 e se estendeu gradativamente ao exército americano e seus fornecedores, passando a ser usado a partir de então por algumas outras corporações. Na proposta dada pela primeira geração o processo era concebido para lidar principalmente com riscos técnicos (e não ricos do negócio, conforme Cooper, 1994).
Em um desenvolvimento de produto, são numerosas as comunicações necessárias entre etapas que ocorrem concorrentemente. Tais etapas estão também sob a custódia de diferentes especialidades técnicas, com grandes trocas de dados, resultados, documentos e outros. Este cenário complexo determina a necessidade de se formalizar: as atividades necessárias para se desenvolver um produto; os responsáveis por cada atividade; o que é necessário para se iniciar cada atividade e quem deve fornecê-lo; o que se espera de cada atividade; quem são os clientes internos e quando a atividade deverá ocorrer. A Figura 6 exemplifica os vários processos relacionados com o desenvolvimento de produtos de forma mais adequada a uma indústria de bens de consumo. Além destas questões, as inserções de pontos formais de controle e verificação vêm tornar o macro-processo gerenciável e facilitar a definição de metas unificadas para o resultado do projeto como um todo. Em um segundo passo, deve-se ainda decidir por desenvolver ou produzir o produto em outros pólos da organização ou ainda repartir os diferentes micro- processos de um mesmo desenvolvimento entre tais pólos, procurando explorar pontos fortes de cada um. Nestes casos, se somaria ainda a necessidade de todos os pólos se comunicarem através dos mesmos processos, atividades e documentos. Assim nasce então um processo formal de desenvolvimento de novos produtos. Na definição dada por Rozenfeld et al.:
“Desenvolver produtos consiste em um conjunto de atividades por meio das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, chegar às especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. O desenvolvimento de produto também envolve as atividades de acompanhamento do produto após o lançamento para, assim, serem realizadas as eventuais mudanças necessárias nessas especificações, planejada a descontinuidade do produto no mercado e incorporadas, no processo de desenvolvimento, as lições aprendidas ao longo do ciclo de vida do produto.” (ROZENFELD ET AL., 2006). Cooper acrescenta:
“Sistemas stage-gate quebram a inovação de produto em uma lista de estágios predeterminados, cada um consistindo de uma lista de atividades prescritas, inter-funcionais e paralelas. A entrada para cada estágio é um gate: estes gates controlam o processo e servem como controle de qualidade e pontos de checagem para continuar, cancelar, pausar ou recomeçar.” (COOPER, 1994).
Figura 6 - Processos do desenvolvimento de produtos. Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Muitas investigações têm se orientado a pesquisar a melhor forma de se construir um programa de inovação de produto realmente de sucesso. Segundo Rozenfeld et al. (2006), a crescente internacionalização dos mercados, aumento da diversidade e variedade de produtos e redução do ciclo de vida dos produtos no mercado têm feito com que o desenvolvimento de produtos seja considerado um processo de negócios cada vez mais crítico para a competitividade nas empresas. A grande parte da teoria hoje consolidada sobre processos de desenvolvimento de produtos (e na qual no aprofundaremos nos próximos parágrafos) se baseia em sistemas observados nas empresas mais fortemente a partir da década de 90, e por isso chamados por Cooper (1994) de processos de segunda geração.
Em face da pressão crescente para reduzir do ciclo de desenvolvimento e incrementar as taxas de sucesso as companhias estão cada vez mais interessadas em planos para novos produtos, ou sistemas Stage-Gate para gerenciar, direcionar e controlar os esforços de inovação em produtos.
Após a identificação desta tendência e várias observações práticas, Cooper propôs um sistema que procura então mover um projeto de novo produto através de vários estágios e passos desde a idéia até o lançamento. A seguir são apresentados seis objetivos a serem atingidos pelo plano de desenvolvimento de um novo produto (COOPER, 1993):
1) Qualidade na Execução. A definição de qualidade é precisa: atingir todos os requisitos durante todo o tempo. A inovação de produto é um processo: ela começa com uma idéia e culmina com um lançamento de produto de sucesso. A qualidade de execução do desenvolvimento deve:
a) Focar em perfeição. Assegurar que as atividades chave são aquelas centrais para o sucesso de um novo produto.
b) Focar na qualidade. Assegurar que a execução destas atividades trata inovação como um processo, inserindo controles de qualidade.
c) Focar no que é importante. Investir atenção e recursos naqueles passos pivô e particularmente fracos.
2) Foco mais afiado, melhor priorização. Problemas de foco e recursos vêm de avaliações inadequadas de projeto: falha na determinação de prioridades e decisões do tipo “continua/cancela” e falha em não adotá-las sob um contexto de tempo. Inserindo pontos de decisão no processo de desenvolvimento os projetos pobres são descartados, recursos escassos são direcionados para os projetos devidos e obtêm-se maior foco. Estes pontos, também chamados de gates estabelecem alguns pontos como senso econômico e de negócio, passos essenciais para se atravessar o gate, tempo e orçamento previstos, passos e ações que devem ser tomados no próximo estágio do projeto e quais as informações e resultados de atividades devem estar disponíveis para o início da nova etapa.
3) Processamento Paralelo. Com o processamento paralelo muitas atividades são empreendidas concorrentemente e não em série, ganhando-se tempo para a execução de cada atividade com qualidade mas salvando tempo no projeto como um todo.
4) Utilização de Times Multifuncionais. O sistema Stage-gate demanda a presença de um time multifuncional com as seguintes características:
a) Contar com membros ativos provindos de várias funções e departamentos; b) Organizado como um time de projeto para aqueles mais complexos;
c) O líder deve ter autoridade formal;
d) Estruturado de forma fluida com entrada e saída de membros conforme a demanda de trabalho.
5) Forte orientação ao mercado. Uma vez que o objetivo é uma alta taxa de sucesso através da inovação de produto a orientação ao mercado deve fazer parte da rotina do desenvolvimento. As seguintes ações são mandatórias: Avaliação preliminar de mercado; pesquisa de mercado para determinar desejos e necessidades dos clientes; análise competitiva; teste de conceito; reação do consumidor durante desenvolvimento; testes de ótica cliente; teste de mercado ou venda experimental; eficiente lançamento de mercado.
6) O melhor trabalho possível na linha de frente. O sucesso ou fracasso de um novo produto é majoritariamente decidido nos primeiros passos do desenvolvimento. O plano de desenvolvimento ideal assegura que estes primeiros passos sejam empreendidos antes da aprovação final do projeto. Um bom plano prevê as seguintes atividades na linha de frente: levantamento do quadro inicial; análise técnica preliminar; análise preliminar de mercado; análise técnica detalhada; análise de manufatura; estudos detalhados de mercado; análise financeira; definição do produto; avaliação geral do projeto.
Cooper ainda coloca a gestão de novos produtos como sendo essencialmente uma gestão do risco. Os componentes do risco são quantias em jogo e incertezas. As regras no gerenciamento do risco são: se as incertezas são grandes, mantenha as quantias em jogo pequenas. Se as incertezas diminuem, aumente as quantias em jogo. Dessa forma o risco geral de perda pode ser mantido mínimo.
Figura 7 - Processo de desenvolvimento de produtos. Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Outros pontos importantes incluem melhoria do processo de decisão quebrando o “tudo ou nada” em uma série de estágios de decisões menores, compra de informação relevante que reduza o risco garantindo os pontos de decisão onde se tem a oportunidade de continuar ou cancelar o empreendimento. Os sistemas stage-gate quebram o processo de inovação em uma série de
estágios em que cada um consiste de várias atividades paralelas. Analisemos o modelo representado na Figura 7.
Na entrada em cada estágio tem-se um gate onde se controla a qualidade e toma-se as decisões de continuidade ou não do projeto. Cada estágio é designado para ajuntar a informação necessária para o progresso do projeto até o próximo ponto de decisão diminuindo então o nível geral de incerteza e cada estágio custa mais do que o anterior. Os estágios-chave da macro-fase de desenvolvimento de um sistema deste tipo são (adaptado de Rozenfeld et al., 2006):
Projeto informacional. Criação das especificações-objetivo do produto a partir das fases de planejamento;
Projeto Conceitual. Dadas as especificações-objetivo, são geradas soluções e realizados estudos mais detalhados procurando a melhor combinação possível para atendimento destas especificações. Tomada de decisão com relação ao conceito definitivo do produto.
Projeto detalhado. Detalhamento dos demais itens, sub-sistemas, componentes, processos de fabricação.
Preparação para produção. Certificação do produto com base nos resultados dos lotes piloto.
Lançamento do produto. Emissão do documento oficial de início de produção.
Cada gate especifica uma lista de “deliverables” que estabelece os critérios mandatórios e desejáveis para se começar uma nova etapa. O número de estágios, contudo, é uma característica da empresa e do produto em questão. Por exemplo, Phillips, Nealley e Broughton (1999) apresentam um estudo comparativo de seis abordagens de stage-gate de empresas no qual o número de estágios variou de quatro a dez.