Separamos no Brasil o Sistema de Franquias em gerações evolutivas. Porém, isto não significa que todas as franquias estão hoje na quarta ou quinta geração, explicaremos as diferenças entre elas em seguida. Na verdade, podemos encontrar atualmente franquias em todas as gerações dependendo do tipo de negócio e estratégia do franqueador. Segundo Plá (2001), a divisão em gerações é uma forma de categorizar, o que não significa que haja superioridade entre elas. Existem também diferenças entre os franqueadores, ou seja, dentro de uma mesma geração temos franquias mais ou menos evoluídas.
A primeira geração do franchising também chamada de Franquia de Produto e Marca de Primeira geração, caracteriza-se basicamente pela concessão do uso de uma marca de um franqueador, agregada a um serviço ou produto, sem exclusividade, baixa transferência de
know how, pouco suporte operacional e prestação de serviços oferecidos à rede de franquias.
(Plá, 2001; Barbosa, 2010; Friedheim, 2011e Luiz et al, 2006). É quase uma representação e, por não ter exclusividade, estes produtos ou serviços podem ser encontrados em outros varejistas multimarcas, que não tem qualquer relação com o sistema de franquia.
Na segunda geração, já existe uma evolução em termos de serviços e suporte operacional oferecido à rede de franquias e a garantia de exclusividade (Barbosa, 2010; Friedheim, 2011 e Luiz, 2006). Neste nível, avanços acontecem: os franqueadores usam o sistema como um canal de distribuição exclusivo de suas mercadorias ou serviços. Além disso, as taxas de
royalties e fundo promocional são embutidos nas mercadorias vendidas para a rede (Plá,
2001).
A terceira geração ou Business Format Franchise, modelo mais utilizado atualmente e já apresentado anteriormente na introdução desta dissertação.
No Brasil adota-se uma nomenclatura específica para diferenciar uma nova fase, sendo chamada de franchising de quarta geração ou Learning Network Franchising (LNF) que será explicada a seguir. Porém, na literatura norte-americana, as novas características deste modelo estão inclusas no conceito de Business Format Franchising, não havendo expressão específica para tal. O Brasil adota esta alteração terminológica pelo fato de não considerar esse novo momento uma simples evolução dentro do BBF, mas um modo distinto de fazer franchising, que envolve um ciclo de aprendizado de mão dupla entre franqueador e franqueado.
O conceito da quarta geração ou LNF é baseado na relação de rede, confiança e troca de informações constantes entre franqueado e franqueador.Neste novo modelo, o franqueado é visto como parte integrante do planejamento estratégico da rede, das atividades de tomadas de decisão e do desenvolvimento de novos produtos, serviços e tecnologia. Para isso, no LNF a autoridade exercida pelo franqueador é mais leve, dando aos franqueados maior autonomia para exercer a atividade de criação, desenvolvimento de novas estratégias para a melhoria contínua do seu negócio, podendo ser esta mudança, a condição favorável para desenvolver o aprendizado na rede de franquias (Azevedo e Silva, 2000). Plá (2001), ainda diferencia o LNF do BBF pela formação dos conselhos de franqueados, que são criados para participar de forma ativa das decisões estratégicas da empresa. Neste modelo, os serviços oferecidos pelo franqueador são mais diversificados, e o franqueado é ouvido com maior atenção, podendo contribuir de forma participativa nas atividades da franquia. Para Azevedo e Silva (2000) o franqueado passa a assumir nesse novo panorama uma posição de destaque na geração e inovação do conhecimento na rede, pois suas experiências profissionais anteriores produzem uma reciclagem de ações e informações muito importante para o avanço da marca.
Segundo Friedheim (2011) esta geração do Learning Network (Rede de Aprendizado Contínuo) está em crescimento permanente. O número de redes de franquias que contam com a participação ativa dos franqueados no processo de tomada de decisões estratégicas é cada vez maior. Ele indica também que tal mudança de postura acontece num momento favorável,
pois a necessidade de circulação de informação entre os integrantes da rede, tanto em quantidade como em velocidade são muito maiores, e para isso as franquias estão se estruturando com novas tecnologias trazidas pela Internet e outros meios de comunicação. Como conseqüência, a disseminação de know-how hoje pode ser feita de uma forma extremamente barata cobrindo toda a rede, dando aos franqueadores a vantagem de acesso a formas mais eficientes e baratas de repassar à rede atualizações de manuais, treinamentos, fazer avaliações de desempenho, apresentar campanhas promocionais, dar instruções para montagem de lojas, entre outros assuntos. Para o franqueado, esta mudança tecnológica permitiu o mesmo acesso para todos os membros da rede, facilitando a mobilização para discussão de assuntos relevantes ao cotidiano das operações. Segundo Friedheim (2011) “o ditado 'manda quem pode, obedece quem tem juízo' já não se aplica ao franchising brasileiro. Estamos numa nova era onde todos os membros da rede participam ativamente da definição dos rumos da empresa franqueadora” (2011, site: www.abf.com.br, acessado em 21/04/2011).
Ainda se fala de uma quinta geração no Brasil que se diferencia do LNF pelo fato do franqueador oferecer garantia de recompra da unidade franqueada em caso de desistência ou insucesso. Nestes casos, o imóvel é sempre alugado em nome do franqueador e em seguida sublocado para o franqueado. O objetivo é de oferecer menos risco ao franqueado e ao franqueador, pois a proteção do ponto impede o franqueado de trocar de bandeira ou fechar a franquia (Plá, 2001).
Além da diferenciação nas gerações do sistema e nos tipos de estratégia, encontramos múltiplas formas de se estabelecer uma rede franqueada. Cherto et al (2006) diz que é cada vez mais comum que a empresa franqueadora use a rede de franquia em conjunto com outros canais de venda (ou de consumo) formando um “mix de canais” que esta julga mais adequado para distribuir suas mercadorias ou serviços de acordo com os segmentos de mercado que pretende atingir. Um exemplo vem da empresa Portobello que distribui seus produtos em grandes varejistas do segmento e criou a Portobello Shop para comercializar uma linha exclusiva visando atingir um nicho de mercado em especial. Outro exemplo é o da rede
Mahogany de produtos de beleza que iniciou com a distribuição em farmácias e afins, e hoje
tem também uma rede de franquias de marca própria.
Segundo Silva e Azevedo (2007), em um negócio de franquias o franqueador pode ainda optar por desenvolver uma rede 100% franqueada ou por uma rede mista, em que parte dos
estabelecimentos são de sua propriedade (lojas próprias) e outros são franquias. Além desta primeira distinção, o franqueador pode ainda empregar diferentes modalidades de contratos em sua relação com franqueados.
Existe um grande debate sobre qual estrutura traz maiores lucros por unidade ou qual a proporção de lojas próprias e franqueadas traz o melhor retorno para o negócio, etc. Várias teorias divergentes entre si tentam chegar a uma fórmula. Silva e Azevedo (2007) vêem a operacionalização por rede mista como uma melhor forma de conciliar os ganhos no controle e o gerenciamento da comercialização da rede de loja com maior proteção e valorização da marca franqueada. Para esse tipo misto de operação, é preciso ter o cuidado de manter as unidades franqueadas em regiões fisicamente distantes da matriz e das unidades operacionalizadas pelo franqueador. As unidades próprias também podem servir de unidade piloto de treinamento e de benchmark para os franqueadores testarem novos procedimentos antes que estes sejam implantados na rede. Ou seja, um centro de testes, pesquisa e inovação.
La Fontaine e Shaw (2001) desenvolveram um estudo, entre 1980 e 1997, com 5000 empresas franqueadoras dos Estados Unidos e Canadá, sobre as razões pelas quais os franqueadores escolhem em ter mais ou menos unidades próprias ou franqueadas em suas redes. Este estudo mostra que franqueadores já estabelecidos gerenciam seu portfólio de unidades próprias e franqueadas com o fim de manter um determinado nível de controle societário e de propriedade dos estabelecimentos. Na média, estes franqueadores mantém cerca de 15% como unidades próprias e o restante como franquias. Existem também empresas que trabalham nos extremos: alguns canais de distribuição são totalmente franqueados e em outros casos existe uma alta proporção de unidades próprias. Neste estudo, os autores apontam existir uma redução significativa nas unidades próprias durante os primeiros anos após operar com franquias, até as empresas atingirem o equilíbrio estratégico, balanceando incentivo e controles, benefícios e custos, entre as duas modalidades.