Pretende-se com a atividade de gerenciamento de riscos e perdas introduzir a idéia de limites e responsabilidades entre o consciente (a atividade dentro da organização) e a incerteza (a ligação entre ameaça e risco), tendo como fator de consistência a visão da instituição, inserida no contexto psicológico, social, econômico e político, para o atendimento de objetivos e metas a longo prazo. Tratar o risco significará admitir estar entre assumir ou eliminar a probabilidade de vir a acontecer o dano, isto é, aproveitar uma oportunidade ou permitir a existência de uma ameaça. Não se pretende apenas interferir na freqüência da ocorrência, mas também na severidade com que possa atingir o todo.
O ambiente não pode ser em momento algum abandonado ou tratado a margem de quaisquer que sejam o foco de análise. O desafio está em lidar com o lado intuitivo das pessoas, que reflete na perspectiva da tomada de decisão que transcenda apenas a técnica: “para chegar a uma estratégia coerente para fazer julgamentos sob incerteza , indivíduos e organizações precisam se conscientizar mais desse viés e desenvolver procedimentos para identificar e integrar decisões arriscadas nas organizações” (BAZERMAN, 2004, p. 67).
Se a lógica gerada, mesmo que não atenda ao tratamento desejado ao risco sob o ponto de vista técnico, consiga manter um sistema unido em torno do problema, os benefícios da conscientização e participação suplantarão as diferenças. Por isto, é tão importante conhecer
os vieses e especificidades que rodeiam a decisão. É como Bazerman chama de se ter uma Estimativa Ajustada (2004).
O modelo futuro vislumbra algo realístico e adequado à organização, capaz de tentar tratar o risco de acordo com o que o ambiente possa suportar e não tentar buscar os níveis aceitáveis com medidas que, ao invés de gerarem um ciclo de confiança e aprendizagem, marginalizam as ações para setores específicos e que estes passam a ser rotulados como aqueles que “atrapalham” o contexto: “quando os administradores se conscientizarem do potencial de impacto adverso da utilização da heurística, poderão decidir quando e onde usá-la e, se for para o seu bem, eliminar certas heurísticas do seu repertório cognitivo” (BAZERMAN, 2004, p. 9).
Não se pode esquecer que segurança é um estado que implica em diversas sensações. Logo, é muito importante considerar como as pessoas vêem as soluções que são apresentadas em relação ao risco. Neste ponto é que se torna muito importante a tarefa de quem gerencia. O gerente se obriga, a partir de então, a atentar muito mais para os impactos e variáveis de controle do risco sobre o ambiente (passo a passo), do que simplesmente a solução em relação ao impacto da não concretização dos riscos sobre a atividade. Há uma busca de se criar um ciclo que gere coesão e confiança para permitir que o risco não interfira na atividade-fim, e que, por meio do acompanhamento e controle consiga manter os problemas dentro dos limites aceitáveis – o que, diretamente influenciará na aceitabilidade do próprio departamento de segurança no contexto da organização.
Destarte, aceitar a capacidade dos dirigentes e tomadores de decisão de eliminar fontes de incerteza e os vieses envolvidos significa gerar uma aceitabilidade de um risco equilibrada entre as conclusões obtidas na análise científica em relação a fatores cognitivos envolvidos na análise21. Não se pode deixar de frisar que a solução traz um problema atrelado: quanto melhor for o trabalho realizado pelo gestor no levantamento dos riscos, mais se chamará a atenção para possíveis problemas inerentes ao contexto. Manter-se no status quo remete ao ditado popular: “a ignorância traz felicidade”. Logo, além do aspecto técnico, o aprimoramento do lado intuitivo é imprescindível dentro da gerência.
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É importante frisar que este estudo não tem a presunção de determinar o peso e a dependência entre as heurísticas apresentadas. Apenas, verificou-se no estudo de caso se estes são considerados ou não.
Assim, a criação de um ciclo contínuo preconiza a manutenção de um processo regular e equilibrado de permanente avaliação do ambiente – tantos nos aspectos técnicos, quanto intuitivos do risco – propiciando controle e melhorias como forma de viabilizar a instituição. Hill e Dinsdale (2003) propõem o seguinte modelo:
Figura 2.1 – Ciclo de Aprendizagem e Comunicação
O modelo em si, não traz nenhuma diferença do que a maioria dos métodos de resolução de problemas. Entretanto o diferencial deste para os demais é a proposta da tomada de decisão sendo norteada por um ciclo fundamentado em riscos como forma de integração e, ao mesmo tempo, alinhamento estratégico com a organização.
Analisando atentamente, verifica-se que há um novo dimensionamento e se promove de importância o monitoramento dos riscos num ambiente de incertezas. Este modelo significa trabalho em conjunto por toda a organização, abordagem multidisciplinar e sistêmica, além de busca permanente de variáveis para o processo decisório e de uma transparência permanente.
Identificação de problemas e definição de contexto Avaliação das principais áreas de risco Medições (probabilidade, impacto) Classificação de riscos Definição de resultados desejados Desenvolvimento de opções Escolha da estratégia Implementação da estratégia Monitoramento, avaliação e ajustes 1 7 8 9 6 5 4 3 2 A gestão de riscos integrada à prática • Da estratégia e planejame ntos corporativ os às operações
Valendo-se deste modelo, que cria a idéia de geração permanente de conscientização e participação como forma de manter o controle sobre os riscos, analisar-se-á cada etapa proposta fazendo algumas considerações e aproveitando a oportunidade para inserir novos conceitos como forma de detalhamento do ciclo:
As etapas 1, 2 e 3 possuem as mesmas características dos diagnósticos e mensurações de outros tipos de métodos de resolução de problemas. Obviamente, que neste ciclo, estas etapas se tornam ato contínuo o que decorre a idéia da possibilidade permanente de revisão de quaisquer uma das etapas. É importante frisar, que, incondicionalmente, qualquer método de análise estará se pautando no binômio probabilidade versus impacto.
Outra característica interessante destas etapas é a interdisciplinaridade da análise e a necessidade de ter a estratégia como aura do processo para, ao final, se desencadear um plano (se for o caso). Este aspecto é muito importante de ser relevado, pois os riscos se relacionam entre si, ocasionando dependência entre eles ou sendo motrizes de eventos que possam afetar os outros: “as variações passam a ter grande importância em gerenciamento de riscos, pois devem ser identificadas as suas causas, buscadas as soluções e melhorias internas e externas, com as responsabilidades definidas e follow-up determinado” (BARALDI, 2005 , p. 51).
As etapas 4 e 5 são, na verdade, os grandes passos a serem desenvolvidos pelos profissionais que vêm divulgando o trabalho de gerenciamento de riscos. A DEFINIÇÃO DE RESULTADOS e o DESENVOLVIMENTO DE OPÇOES são partes do processo cujo cerne está baseado nos critérios de aceitabilidade, na capacidade de suportar da organização as medidas propostas, bem como em ações de controle de indignação (SANDMAN, 2004). A Definição de Resultados é a confrontação de soluções em relação aos resultados obtidos da análise dos riscos. Neste ponto é que se faz necessário pesar todos os aspectos de vivência da organização e suas conseqüências, de modo a subsidiar possíveis ajustes nos riscos obtidos da etapa anterior. O tratamento do risco22 deve estar combinado com a gestão das heurísticas,
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Existem diversos autores que elencam nomenclaturas diferenciadas para os tipos de tratamento de risco, mas este trabalho adotará um resumo como forma de englobar todas as possibilidades:
! Assumir – aceitar o risco e não tomar nenhum tipo de atitude para confrontá-lo;
! Reduzir, mitigar ou minimizar – tomar medidas que influenciem diretamente na probabilidade da ocorrência com vistas a diminuir a hipótese de concretização;
! Transferir – este tratamento significa repassar as conseqüências do impacto para alguém ou alguma outra instituição;
desde a identificação até medidas que sejam diretas ou indiretas, mas que de uma forma ampla, consigam determinar a importância de cada um no contexto e consiga também definir a parcela de influência como viés na decisão (BAZERMAN, 2004).
Nestas duas etapas, deve se atentar para o que Sandman (1999) chama de Progressão da Controvérsia. Ele apresenta este processo em 4 estágios:
ESTÁGIO 1: A técnica suplanta a percepção – Ao se realizar a análise dos riscos,