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Ao tratar dos estágios no desenvolvimento da burocracia, Weber (1982), remetendo-se ao princípio do século passado, fala sobre aspectos administrativos do governo de Frederico Guilherme I da Prússia. Interessante torna-se a colocação do autor, no que tange ao ódio que os departamentos burocráticos mantinham contra o gabinete do rei.

Sabiam os burocratas que, não raramente, assuntos que requeriam medidas especializadas eram tratados pelo gabinete. A norma histórica traduzia-se pela execução das medidas mais importantes por meio das pessoas de confiança pessoal. Essa pseudodescentralização ou “desprofissionalização” constitui exemplo da necessidade de fuga, até mesmo pelos governantes mais tradicionais, ao transformarem seus gabinetes “em uma fortaleza pessoal (onde...) refugiavam-se frente à rotinização impessoal ... da administração”. (Weber, 1982, p. 274).

Essa norma histórica possuía, ainda, como características: a autoridade não delimitada com precisão, deixando espaço ao que a qualidade chama, hoje, de empowerment, e a natureza temporária, dos que poderíamos chamar, hoje, de grupos de análise, equipes ad hoc. Arranjos criados para casos específicos, que, por meio de

uma interdisciplinaridade, integravam-se para encontrar alternativas, gerenciar decisões ou dirigir projetos. Todavia, com a extensão das tarefas administrativas, tornou-se indispensável o conhecimento especializado. “Ocorre que o senhor já não se satisfaz com a consulta ocasional a pessoas de sua confiança pessoal”. (op. cit., p. 273). Nascem os colegiados ou células especializadas (Crozier, 1997) que, formados por peritos, deliberam e resolvem em sessão contínua.

No ambiente da burocracia, as relações “interpessoais” se dão, mais comumente, de forma impessoal. A contradição se explica: as interações se dão por meio dos cargos especializados, cumprindo determinações contidas em normas ou expressas por superiores. A “dependência” que ocorre, ocasionalmente, parece caracterizar o modelo, segundo Weber (1982), como representação de estamentos.

Com os que se encontram “fora” dos limites organizacionais, observa-se somente débeis laços de atenção, ocorrendo um natural descredenciamento do público e dos clientes.

Iniciativas na direção da cooperação parecem não encontrar terreno fértil. Por tal razão, se havemos de progredir na construção de uma nova cultura de gestão pública, a primeira característica básica há de ser a capacidade em cooperar, de todas as pessoas, em todos os níveis operativos (Crozier, 1997).

Utilizando a mesma linha de raciocínio de Crozier, ao questionar os efeitos não previstos, nem desejados pela burocracia, Motta introduz a impessoalidade13, como uma disfunção do modelo estudado por Weber.

Tal disfunção, característica do caráter racional da burocracia, colabora para que se deixe de ver no funcionário “um ser humano único.” (p. 51). Os empregados, nesse sentido, são vistos como “recursos descartáveis, sem personalidade, nem fisionomia.” (Brown, 1996, p. 151).

Uma passagem do livro The 100 Best Companies to Work for pode exemplificar a força que tal elemento pode imprimir no comportamento dos indivíduos e, evidentemente, sobre suas ações. Os autores colocaram que “se você entender a Marinha, entenderá a IBM...você tem que estar disposto a abrir mão de parte da sua identidade individual para sobreviver” (Collins, 2000, p. 186).

Conforme Motta (1991, p. 57), tal efeito  impessoalidade  reflete a análise de Weber  abstrata e estática  que retira a dinamicidade característica das pessoas e, como conseqüência, não leva em consideração valores, crenças, sentimentos e necessidades. Essa despersonalização (op. cit., p. 61), característica da administração burocrática, somada a atenção aos regulamentos, colabora com a desatenção aos casos que requeiram um tratamento diferenciado fruto da constante mutação ambiental.

“Não importa que as condições circundantes tenham mudado. Não importa que uma série enorme de fatores indique que a norma não é mais válida, ou que se deve abrir uma exceção. O funcionário, com suas viseiras constituídas de regulamentos, permanece inflexível”. (Motta, op. cit., p. 59-60).

No que tange aos “clientes especiais”, a burocracia emprestou sua teoria à administração, segundo Pereira (1999), para que essa sustentasse um modelo que se contrapusesse à prática clientelista e aos desvios provocados pelo patrimonialismo.

O clientelismo possibilitava o oferecimento de determinadas condições mais favoráveis a alguns “clientes”, desamparando outros, com idêntica situação, ao sabor do pragmatismo burocrático e suas disfunções, como a impessoalidade e o mau atendimento.

A teoria da qualidade almeja a satisfação do cliente genérico. Não há, em tese, diferenciação no atendimento. Diferenças ocorrerão, entretanto, não pela “qualidade” do cliente, mas pela necessidade de proporcionar uma satisfação máxima, decorrente do atendimento das particularidades existentes em cada caso, extensíveis, no entanto, a qualquer outro cliente que necessitar de tal prestação.

A administração pública, todavia, ao buscar o afastamento pessoal dessa prática parcial, imprimiu uma imparcialidade no tratamento com os indivíduos, baseada em uma legislação que pregava igualdade perante à lei. Essa “igualdade”, entretanto, parece não atender uma outra máxima, a detratar “os desiguais na mesma proporção de suas desigualdades” (Rui Barbosa - princípio da isonomia) ou um princípio de marketing  “tratar diferentes clientes diferentemente.” (Turban, 2000, p. 84).

A partir desse distanciamento ou fuga do clientelismo, segundo a ótica burocrática, Crozier (1981, p. 258) nos faz questionar se o sucesso das organizações racionais que atendem ao “tipo ideal” de Weber não se suportaria, exatamente, sobre a redução dos funcionários e/ou servidores a uma standardização e, por conseguinte, sobre os aspectos negativos da organização burocrática.

Nadler (1993), ao analisar os problemas do modelo weberiano assinala que, com o tempo, as organizações baseadas na burocracia sofreram a própria entropia, “revelaram a tendência a se tornarem ...menos sensíveis, mais orientadas para si mesmas e menos flexíveis”. (p. 98).

Deming (1990), ao tratar do tema, assinala que os administradores, no governo, agem, atualmente, na hipótese de que todas as pessoas são iguais. Para a maioria das organizações, uma orientação na direção do cliente significa uma orientação na direção de um cliente típico: um cliente-média. Entretanto, a fim de se construir um relacionamento duradouro, a organização deve interagir, constantemente, com os clientes, individualmente. (Turban, 2000, p. 84).