5. HVORDAN IMPLEMENTERE TEORI OM SELVREGULERT LÆRING FOR ELEVER MED
5.1 E N DIDAKTISK MODELL SOM LEGGER MULIGHETENE TIL RETTE FOR SELVREGULERING
Tabela 25 – Correlação entre os fatores (medida r de Pearson e nível de significância). Em negrito, as correlações mais importantes (r>0,3 ou r<-0,3)
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6
Fator 1 1 r=0,40866 p< 0,0001 r=0,2571 p< 0,0001 r=0,33606 p< 0,0001 r=-0,11857 p=0,0092 r=0,11295 p=0,0132 Fator 2 r=0,40866p< 0,0001 1 r=0,44101p< 0,0001 r=0,35397p< 0,0001 r=-0,35991p< 0,0001 r=0,24192p< 0,0001 Fator 3 r=0,2571 p< 0,0001 r=0,44101 < 0,0001 1 r=0,28141 p< 0,0001 r=-0,0936 p=0,0402 r=0,38969 p< 0,0001 Fator 4 r=0,33606p< 0,0001 r=0,35397P< 0,0001 r=0,28141p< 0,0001 1 r=-0,15563 p=0,0006 r=0,14916 p=0,001 Fator 5 r=p=0,0092-0,11857 r=-0,35991p< 0,0001 r=p=0,0402-0,0936 r=p=0,0006-0,15563 1 r=p=0,1384-0,06767 Fator 6 r=p=0,01320,11295 r=p< 0,00010,24192 r=0,38969p< 0,0001 r=p=0,0010,14916 r=p=0,1384-0,06767 1 Fonte: A Autora
A fim de verificar a relação entre os fatores encontrados, efetuou-se uma análise de correlação usando o fator r de Pearson. Conforme se depreende da Tabela 27, os fatores apresentam relações significativas (com p <0,0001), positivas e negativas.
Em relação ao fator 1 – “Condições de trabalho”, a análise demonstrou correlações positivas com os fatores 2 – “Relações interpessoais” (r = 0,40866 e p <0,0001) e 4 – “Trabalho inovador” (r = 0,33606 e p <0,0001). Isso indica que a avaliação da qualidade das condições de trabalho tende a acompanhar ou ser acompanhada pela avaliação da qualidade das relações interpessoais e do caráter inovador do trabalho.
No caso do fator 2 – “Relações interpessoais”, a análise apresentou correlações positivas com os fatores 3 – “Significado do trabalho” (r = 0,44101 e p <0,0001) e 4 – “Trabalho inovador” (r = 0,35397 e p <0,0001), apresentando também correlação negativa com o fator 5 – “Trabalho desmotivador” (r = -0,35991 e p <0,0001). A correlação negativa indica, logicamente, que quanto melhor a avaliação da qualidade das relações interpessoais, menos desmotivador é percebido o trabalho.
Em relação ao fator 3 – “Significado do trabalho”, a análise apresentou correlação positiva com o fator 6 – “Variedade de habilidades” (r = 0,38969 e p <0,0001).
4.3 Resultados do teste qui-quadrado
As respostas aos itens do questionário estão dispostas em termos de mediana1, valor máximo e valor mínimo, conforme apresentado na tabela 10.
1Existe controvérsia a respeito de uma escala Likert (tal qual utilizada) poder ser considerada ordinal ou
intervalar. Neste trabalho, foi escolhida a opção mais rígida, isto é, os itens serão tratados como escala ordinal e, portanto, foi usada a mediana e não a média bem como testes não paramétricos (qui-quadrado).
Itens RespostasQtd. Mediana mínimoValor máximoValor
realização de minhas tarefas são satisfatórios 480 3 0 4
onhecimentos em engenharia de software 480 3 0 4
exigem atenção e cuidado 480 4 2 4
idade de expressar minha criatividade 480 3 0 4
completa (do início até o fim) de minhas tarefas 480 3 0 4
480 2 0 4
as normas da organização 480 3 1 4
pelo meu trabalho 480 3 0 4
balho 478 3 0 4
ico e operacional, enquadraria meu trabalho no nível operacional 480 3 0 4
480 3 0 4
todas as medidas de segurança recomendáveis 480 3 0 4
s, utilizo o conhecimento que possuo do(s) sistema(s) em que trabalho 480 3 0 4
ros que posso perceber 480 3 0 4
o são levadas em conta 480 3 0 4
beneficiam os outros (usuários, clientes e pessoas em geral) 481 3 1 4
quados para realizar meu trabalho 481 3 0 4
ida quanto aos horários de entrada e saída 481 2 0 4
rro riscos físicos 481 2 0 4
oportunidade de adquirir novos conhecimentos e habilidades 481 3 0 4
para a realização de minhas tarefas 480 3 0 4
lho pode causar prejuízos financeiros ou para a imagem da organização 481 3 0 4
es de amizade 480 3 0 4
interpessoais no meu trabalho 481 3 0 4
Respostas mínimo máximo
481 3 0 4
481 3 0 4
ara comigo 481 3 0 4
rtes de uma tarefa maior, sobre a qual não tenho conhecimento 480 1 0 4
, faço uma análise criteriosa sobre a solução a ser empregada 481 3 0 4
colegas de trabalho 481 3 0 4
ado, ninguém perceberá 481 1 0 4
relativas ao meu trabalho 481 3 0 4
ho 480 3 0 4
ito 480 3 0 4
são críticas 481 3 0 4
am uns com os outros 481 3 0 4
ob minha responsabilidade 481 3 0 4
a digna 481 3 0 4
do ambiente é adequada para a realização de minhas tarefas 481 3 0 4
meu trabalho 481 2 0 4
480 3 0 4
) que utilizo é adequado para a realização de minhas tarefas 481 2 0 4
rçam para alcançar resultados 481 3 0 4
trabalho 481 3 0 4
rogramação para realizar meu trabalho 480 3 0 4
ver qual tarefa realizarei amanhã 480 1 0 4
a empresa 481 3 0 4
trabalho e minhas atividades 480 3 0 4
minhas tarefas 481 2 0 4
ilita a realização das minhas tarefas 481 3 0 4
Respostas mínimo máximo
s os dias 481 2 0 4
que preciso para continuar no meu emprego 481 3 0 4
santes 481 1 0 4
a realização de minhas tarefas 481 3 0 4
ara o sucesso da organização 480 3 0 4
ruidoso 481 3 0 4
as para desempenhar meu trabalho 481 3 0 4
A partir das medianas dos itens apresentadas na Tabela 10, foram realizados testes qui-
quadrado, com nível de confiança de 90%2, a fim de realizar comparações entre as
percepções dos funcionários de acordo com sua alocação, gênero e cargo, conforme hipóteses formuladas na seção 3.1.2. As análises em função do tempo (na área de TI, no cargo e de mercado) não foram realizadas, pois não faziam parte do foco principal do estudo. A mediana foi escolhida porque os itens são medidos segundo uma escala ordinal.
Na tabela 11 são apresentados os resultados dos testes referentes às três comparações: por alocação, entre gêneros e por cargo. Os resultados inferiores a 0,10 são realçados em negrito. Nas seções 4.1.3, 4.1.4 e 4.1.5, tais resultados serão analisados e interpretados.
Tabela 27 – Resultados dos testes dos itens (os p-valores inferiores a 0,10 - nível de confiança de 90% - são realçados em negrito)
Nº do item Comparação por alocação (p-valor) Comparação entre gêneros (p-valor) Comparação por cargo (p-valor) 1 0,17 0,83 0,01 2 0,00 0,38 0,16 3 0,63 0,27 0,83 4 0,04 0,31 0,06 5 0,14 0,57 0,00 6 0,67 0,76 0,08 7 0,01 0,14 0,95 8 0,71 0,72 0,92 9 0,91 0,36 0,20 10 0,04 0,28 0,00 11 0,04 0,75 0,07 12 0,62 0,97 0,07 13 0,14 0,14 0,07 14 0,29 0,73 0,48 15 0,96 0,52 0,37 16 0,49 0,85 0,19 17 0,97 0,18 0,39 18 0,98 0,29 0,00 19 0,06 0,28 0,02 20 0,05 0,11 0,10 21 0,24 0,80 0,88 22 0,25 0,61 0,03 23 0,01 0,94 0,25
2Apesar do nível de confiança comumente utilizado ser 95%, optou-se por testar ao nível mais baixo de 90% por
24 0,11 0,79 0,03 25 0,23 0,80 0,03 26 0,06 0,54 0,20 27 0,04 0,19 0,27 28 0,19 0,67 0,85 29 0,51 0,45 0,14 30 0,85 0,68 0,04 31 0,22 0,86 0,00 32 0,48 0,12 0,84 33 0,51 0,96 0,00 34 0,95 0,60 0,28 35 0,17 0,49 0,17 36 0,11 0,06 0,04 37 0,63 0,57 0,77 38 0,05 0,09 0,15 39 0,39 0,46 0,12 40 0,00 0,42 0,34 41 0,87 0,70 0,71 42 0,12 0,85 0,18 43 0,17 0,86 0,63 44 0,05 0,33 0,51 45 0,63 0,04 0,61 46 0,00 1,00 0,00 47 0,04 0,78 0,14 48 0,77 0,12 0,58 49 0,05 0,69 0,70 50 0,77 0,65 0,17 51 0,23 0,73 0,49 52 0,40 0,01 0,35 53 0,15 0,61 0,11 54 0,69 0,73 0,05 55 0,38 0,16 0,29 56 0,29 0,34 0,86 57 0,87 0,83 0,18 58 0,15 0,54 0,18 59 0,14 0,10 0,88 60 0,57 0,39 0,00 Fonte: A Autora
4.3.1 Resultados do teste qui-quadrado: comparação por alocação
Considerando que a função exercida pelo funcionário estava relacionada à equipe na qual encontrava-se alocado, foi realizada uma comparação das respostas aos itens por alocação dos funcionários nas equipes de manutenção, versionamento e projeto. Para isso, as
medianas dos itens foram categorizadas por equipe, conforme Apêndice D, e comparadas por meio de um teste qui-quadrado, com nível de confiança de 90%. Foi formulada uma hipótese para cada item. Como exemplo, serão descritas abaixo uma das hipóteses e as variáveis dependente e independente relacionadas a esta hipótese:
Hipótese nula (H0): A percepção com relação aos prazos estabelecidos para a
realização das tarefas é a mesma para os funcionários alocados nas equipes de manutenção, de versionamento e de projeto;
Hipótese alternativa (Ha): A percepção com relação aos prazos estabelecidos
para a realização das tarefas é diferente para os funcionários alocados nas equipes de manutenção, de versionamento ou de projeto;
Variável dependente: percepção dos funcionários em relação aos prazos estabelecidos para a realização de suas tarefas;
Variável independente: alocação do funcionário.
Conforme se depreende da Tabela 11, que apresenta o resultado dos testes, somente alguns itens apresentaram diferença significativa entre as equipes. Dentre eles, destacam-se:
Item 7 (“Meu trabalho exige que eu siga as normas da organização”): ao comparar as medianas da equipe de manutenção (ME3=3), versionamento (ME=3) e projeto (ME=4), supõe-se que os funcionários alocados em projetos percebem um rigor maior quanto ao seguimento das normas da organização, o que poderia ser explicado pelo fato de existir um Escritório de Projetos na área de TI, responsável pelo controle de todos os projetos em andamento na área, ao qual os funcionários alocados em projeto devem prestar contas;
Item 11 (“Sou reconhecido pelo que faço”): pode-se inferir que os funcionários alocados em manutenção percebem ser mais reconhecidos pelo que fazem (ME=3) do que aqueles alocados em versionamento (ME=2) ou projeto (ME=2). É possível que tal constatação seja explicada pelo fato de que as manutenções corretivas apresentam resultado em um curto prazo de tempo, o que não ocorre com o versionamento ou o projeto;
Item 19 (“Ao fazer minhas tarefas, não corro riscos físicos”): pode-se inferir que os funcionários alocados em projeto concordam mais com essa afirmação (ME=3) do que aqueles alocados em manutenção (ME=2) ou versionamento (ME=2); uma possível
explicação para isso é o fato de que a maioria dos funcionários alocados em projeto ocupa uma ala recém-reformada do prédio, mais protegida de ruídos e com mobiliário novo;
Item 47 (“No meu trabalho não posso prever qual tarefa realizarei amanhã”): neste item, os funcionários alocados na equipe de manutenção discordaram menos dessa afirmação (ME=2) do que aqueles alocados em projeto (ME=1) e em versionamento (ME=1), o que já era esperado pelo fato de que a atividade de manutenção corretiva, por sua natureza, é mais reativa (por exemplo, no caso da ocorrência de um erro grave que deve ser corrigido imediatamente);
Em relação aos itens 2 (“No meu trabalho, utilizo meus conhecimentos em Engenharia de Software”), 10 (“Dentre os níveis estratégico, tático e operacional, enquadraria meu trabalho no nível operacional”) e 46 (“Aplico minhas habilidades em programação para realizar meu trabalho”), os respondentes alocados nas equipes de manutenção, de versionamento e de projeto concordaram mais com essas afirmações (ME4=3) se comparados
àqueles alocados em outras equipes; no entanto, como não se tem informações para qualificar melhor essas “outras equipes” (não se pediu mais detalhes no instrumento), não há como propor alguma explicação para esses resultados;
Apesar dos itens 4, 20, 23, 26, 27, 38, 40, 44 e 49 apresentarem diferenças significativas nos testes, as medianas desses itens são iguais para todas as alocações. Assim, para verificar onde estariam as diferenças, outros testes teriam que ser realizados, os quais não foram feitos por se entender que não agregariam muito valor à pesquisa por não serem o foco principal desta.
4.3.2 Resultados do teste qui-quadrado: comparação entre gêneros
A fim de realizar uma comparação entre gêneros, as medianas dos itens foram categorizadas por gênero – feminino e masculino (conforme Apêndice E) e comparadas por meio de um teste qui-quadrado, com nível de confiança de 90%. Foi formulada uma hipótese para cada item. Como exemplo, serão descritas abaixo uma das hipóteses e as variáveis dependente e independente relacionadas a esta hipótese:
Hipótese nula (H0): A percepção com relação aos prazos estabelecidos para a
realização das tarefas é a mesma para os funcionários do gênero feminino ou masculino;
Hipótese alternativa (Ha): A percepção com relação aos prazos estabelecidos
para a realização das tarefas é diferente para os funcionários do gênero feminino e do gênero masculino;
Variável dependente: percepção dos funcionários em relação aos prazos estabelecidos para a realização de suas tarefas;
Variável independente: gênero do funcionário.
A Tabela 11 apresenta os resultados do teste. Tais resultados indicam que os respondentes do sexo masculino e do sexo feminino percebem todos os itens de maneira bastante similar, havendo poucas diferenças significativas entre gêneros nas respostas aos itens.
Com relação ao item 45 (“Sou bem remunerado pelo meu trabalho”), pode-se inferir que as mulheres concordam mais com essa afirmação (ME=3) do que os homens (ME=2). Já em relação aos itens 36, 38 e 52, apesar de o teste ter apontado diferença significativa entre gêneros, as medianas para os gêneros masculino e feminino são iguais, sendo necessários outros testes para analisar tal diferença, os quais não foram feitos pelo entendimento de que não agregariam muito valor à pesquisa por não serem o foco principal desta.
4.3.3 Resultados do teste qui-quadrado: comparação por cargo
Objetivando realizar uma comparação entre cargos, as medianas dos itens foram categorizadas por cargo – analista/programador, gerente e outros (conforme Apêndice F) e comparadas por meio de um teste qui-quadrado, com nível de confiança de 90%. Foi formulada uma hipótese para cada item. Como exemplo, serão descritas abaixo uma das hipóteses e as variáveis dependente e independente relacionadas a esta hipótese:
Hipótese nula (H0): A percepção com relação aos prazos estabelecidos para a
realização das tarefas é a mesma para os funcionários de cargos diferentes;
Hipótese alternativa (Ha): A percepção com relação aos prazos estabelecidos
para a realização das tarefas é diferente para os funcionários de cargos diferentes;
Variável dependente: percepção dos funcionários em relação aos prazos estabelecidos para a realização de suas tarefas;
Conforme se depreende da Tabela 11, que apresenta o resultado dos testes, alguns itens apresentaram diferença significativa de respostas entre os cargos. Dentre esses itens, destacam-se:
Item 1 (“Os prazos estabelecidos para a realização de minhas tarefas são satisfatórios”): analistas e programadores indicaram concordar mais com essa afirmação (ME=3) do que os gerentes (ME=2) ou aqueles respondentes alocados em outras funções (ME=2,5); isto poderia ser explicado pelo fato de que os analistas/programadores detêm conhecimento sobre os sistemas a serem mantidos e, ao analisarem alguma solicitação de manutenção (corretiva ou evolutiva), eles mesmos estabelecem os prazos para atendimento de tal solicitação;
Item 5 (“Sou responsável pela execução completa (do início ao fim) de minhas tarefas”): neste item, analistas, programadores e outros indicaram maior concordância (ME=3) com esta afirmação do que os gerentes (ME=2); é possível que esse resultado possa ser explicado pelo fato de o trabalho de analistas e de programadores possuir resultados mais fáceis de serem percebidos do que os resultados do trabalho dos gerentes (mais subjetivos);
Item 6 (“O trabalho me deixa esgotado”): neste item, analistas, programadores e gerentes discordaram menos desta afirmação (ME=2) se comparados a outros cargos; como não se tem informações para qualificar melhor esses “outros cargos”, não há como propor explicações para tal resultado;
Item 10 (“Dentre os níveis estratégico, tático e operacional, enquadraria meu trabalho no nível operacional”): tal diferença já era esperada, pois as funções analista/programador e gerente estão realmente em níveis diferentes – operacional e tático/estratégico, respectivamente;
Item 11 (“Sou reconhecido pelo que faço”): analistas e programadores concordam menos (ME=2) com essa afirmação se comparados aos gerentes (ME=3) e outros cargos (ME=3); é possível que, por estarem mais próximos da alta gerência, os gerentes sintam-se mais reconhecidos do que os analistas e os programadores;
Item 18 (“Minha jornada de trabalho é rígida quanto aos horários de entrada e saída”): analistas e programadores indicaram discordar menos dessa afirmação (ME = 2); já os gerentes discordaram totalmente dessa afirmação (ME = 1), indicando que os funcionários nesse cargo não consideram sua jornada de trabalho rígida. Isto, talvez, poderia ser explicado
pelo fato de os funcionários vinculados aos cargos técnicos, como analistas e programadores, estarem sujeitos ao sistema de ponto eletrônico enquanto, nos cargos gerenciais, isso não ocorre;
Item 19 (“Ao fazer minhas tarefas, não corro riscos físicos”): ao comparar a mediana de analistas/programadores (ME=2) com a de gerentes (ME=3), conclui-se que os analistas e programadores discordam mais dessa afirmação do que os gerentes; é possível que isso ocorra devido ao fato de que analistas e programadores passam mais tempo digitando, o que poderia sujeitá-los a doenças como LER5;
Item 22 (“Uma pequena falha no meu trabalho pode causar prejuízos financeiros ou para a imagem da organização”): para este item, analistas, programadores e gerentes indicaram concordar totalmente com a afirmação (ME=4) enquanto os respondentes de outros cargos concordaram com menor intensidade (ME=3); por não ser possível qualificar melhor quais são essas “outras funções” (não se pediu detalhes no instrumento), é difícil propor uma explicação para tal fato;
Item 46 (“Aplico minhas habilidades em programação para realizar meu trabalho”): neste caso, os gerentes indicaram concordar menos com essa afirmação (ME=2) do que analistas, programadores (ME=3) e outras funções (ME=3); tal diferença já era esperada pois a habilidade em programação é requerida mais para os cargos técnicos; talvez a discordância dos gerentes não tenha sido maior porque, para alguns cargos gerenciais como, por exemplo, o gerente de uma equipe de manutenção, a habilidade em programação pode ajudá-lo a entender mais facilmente os problemas e verificar se as soluções propostas pela equipe são adequadas;
Item 60 (“Pessoas jovens e inexperientes são alocadas para fazer o mesmo trabalho que faço”): os gerentes discordaram mais dessa afirmação (ME=1) do que os analistas/programadores (ME=2). Isso corresponde à intuição que sugere que cargos gerenciais são, normalmente, atribuídos a pessoas mais experientes.
Apesar dos itens 4, 12, 13, 20, 24, 25, 30, 31, 33, 36 e 54 apresentarem diferenças significativas nos testes, as medianas desses itens são iguais para todas as alocações. Assim, para verificar onde estariam as diferenças, outros testes teriam que ser realizados, os quais não foram feitos por se entender que não agregariam muito valor à pesquisa por não serem o foco principal desta.
5 DISCUSSÃO
A partir da revisão de literatura, apresentada no capítulo 3, identificou-se a existência de poucos estudos empíricos sobre a percepção dos mantenedores de software em relação ao seu trabalho. Tais estudos apontavam para a percepção da manutenção de software como um trabalho sem prestígio, sem desafio ou de pouca responsabilidade (DART; CHRISTIE; BROWN, 1993; TAN; GABLE, 1998).
Além disso, Tan e Gable (1998) justificaram a importância desses estudos ao afirmarem que as atitudes dos mantenedores de software em relação ao seu trabalho podem afetar seu desempenho e, conseqüentemente, a qualidade dos sistemas de software sob sua responsabilidade. Tal importância torna-se ainda mais evidente quando se considera que a atividade de manutenção de software absorve mais pessoas e recursos atualmente do que o desenvolvimento de novos aplicativos, segundo Pressman (2006), o que se confirmou com os resultados apresentados, ou seja, mais de 50% dos funcionários da área de desenvolvimento de aplicativos da instituição estão alocados em manutenção de software, corretiva ou evolutiva.
No entanto, apesar dessa importância, constatou-se também a falta de instrumentos empíricos válidos para aferir a percepção dos mantenedores de software em relação ao seu trabalho, o que justificou o objetivo geral deste trabalho, de identificar e analisar a percepção dos mantenedores de software em relação ao seu trabalho na área de TI da instituição financeira.
Em relação ao estudo de Tan e Gable (1998), que constatou que o trabalho de manutenção era visto como sem desafio ou de pouca responsabilidade, principalmente se comparado ao desenvolvimento de software, pode-se inferir que os resultados neste sentido não são claros, já que alguns fatos corroboram com essa hipótese e outros não. Por exemplo, as equipes de projeto consideram seu trabalho mais inovador e avaliam melhor a qualidade de suas condições de trabalho se comparadas às equipes de versionamento. No entanto, o mesmo não é verdade para as equipes de manutenção, uma vez que não houve diferenças significativas entre as equipes de projeto e de manutenção em relação a esses fatores.
Um fator que pode ser interessante é o fato de as equipes de manutenção avaliarem melhor o aspecto “Relações interpessoais” do que as equipes de versionamento ou de projeto. Uma possível explicação seria que a manutenção corretiva propicia mais interações com o
usuário do que atividades como a manutenção evolutiva ou o desenvolvimento. Essa característica pode ser um fator positivo a favor da manutenção corretiva, e poderia gerar uma percepção positiva deste trabalho.
Ainda, cabe ressaltar que o fato de não haver diferenças entre os fatores 3 – Significado do trabalho, 5 – Trabalho desmotivador e 6 – Variedade de habilidades na comparação entre as equipes (manutenção, versionamento e projeto) parece indicar que os mantenedores percebem a importância de seu trabalho e também entendem não haver diferenças entre o trabalho de manutenção e o de desenvolvimento em relação à variedade de habilidades empregadas, como por exemplo, habilidade em programação, conhecimento do negócio, conhecimento do software em que trabalha.
Essa parcial falta de concordância com a literatura pesquisada pode ser devida a uma ameaça à validade da pesquisa: é possível que as equipes de projeto, de versionamento e de manutenção não se dediquem exclusivamente ao trabalho que no papel lhes pertence (respectivamente: desenvolvimento, manutenção evolutiva, manutenção corretiva). Cabe ressaltar aqui que a idéia inicial proposta pela organização era a divisão funcional das equipes em manutenção, versionamento e projeto sem que houvesse “desvio” de funções. No entanto, como os mantenedores são especialistas nos sistemas que mantêm e, na organização, o conhecimento de um determinado sistema está concentrado em uma única pessoa, essa divisão não ocorreu como fora planejada e, apesar de as equipes estarem fisicamente divididas, o intercâmbio de papéis (mantenedor - desenvolvedor) é freqüente. Assim, pode-se supor que não é possível, no contexto da organização, segregar totalmente as funções de desenvolvimento e manutenção pois, na prática, o desenvolvedor também executa funções de manutenção e vice-versa.
Analisando os resultados relativos aos fatores obtidos a partir da análise fatorial e considerando que as médias obtidas nos fatores ficaram acima de 2,0 (ponto neutro da escala), com exceção do fator “Trabalho desmotivador”, que teve média 1,7, pode-se supor que, de modo geral, os respondentes consideram suas condições de trabalho adequadas, avaliam bem suas relações interpessoais, consideram seu trabalho importante e utilizam várias habilidades para executar seu trabalho. Além disso, a discordância em relação ao fator “Trabalho desmotivador”, que engloba itens referentes ao estresse no trabalho e à rigidez de horários,
por exemplo, corrobora a idéia de que os respondentes têm uma visão positiva em relação ao seu trabalho.
Comparando-se esses resultados com os resultados dos estudos sobre os profissionais de TI apresentados no capítulo 2, pode-se afirmar que eles contradizem o estudo de Couger e Colter (1985), que afirmaram que toda atividade de manutenção é desmotivadora, principalmente a manutenção corretiva. Uma possível explicação para isso é o fator tempo, já que o presente estudo foi realizado em 2007 e os estudos pesquisados são, em sua maioria, das décadas de 80 e 90.
Ainda, tais resultados corroboram o estudo de Layzell e Macaulay (1990), que constataram que a imagem da manutenção estava tornando-se mais positiva, sendo considerada vital para os negócios.
Em relação à comparação dos fatores por equipe – manutenção, versionamento e projeto – pode-se supor que a equipe de projeto considera seu trabalho mais inovador do que a equipe de versionamento. Esse resultado remete à pesquisa de Tan e Gable (1998), que revelou que os mantenedores de software consideravam seu trabalho menos desafiador se comparado ao trabalho de desenvolvimento de um software novo.
Examinando os resultados das análises por item, em relação ao item 11 (“Sou reconhecido pelo que faço”), é de se notar que os funcionários alocados nas equipes de manutenção sentem-se mais reconhecidos do que aqueles alocados nas equipes de versionamento ou de projeto. Tal resultado opõe-se ao estudo de Dart, Christie e Brown