As características das atividades internas englobam o compartilhamento de conhecimento e o encorajamento dos colaboradores com a atividade de inovação (AKMAN; YILMAZ, 2008). A formação de equipes multifuncionais e o entrosamento entre os membros dotados de uma variedade de conhecimentos específicos foram citados pelos entrevistados como aspectos que compõem a capacidade da organização para desenvolver suas inovações de produto, como pode ser visualizado nos seguintes relatos.
A gente faz uma inovação aberta. Porque tomo mundo pode dar o seu “pitaco” até os que muitas vezes não deveriam. Às vezes tem lá uma pessoa, um dos participantes, um cara da área comercial que vem com uma ideia totalmente fora, mas ele tem uma razão, então a gente inclui o cara. Todo mundo nesse processo de certa maneira contribui [...] Como todo mundo se integrou ao longo desse processo, quando chega ao final, todo mundo entende o que ele representa e quais as possibilidades de ganho [E3].
A inovação por si só começa a surgir de vários setores, de vários processos porque existe naturalmente no ser humano a necessidade de contribuição. Todos nós gostamos de contribuir de alguma forma, gostamos de dar palpites, ser ouvidos e nossas ideias serem aceitas. Então, nesse conceito de inovação o princípio é participação de pessoas trazendo o maior número de ideias, poder viabilizar aquelas que se aplicam ao negócio [E4].
Geralmente uma empresa que não inova é uma empresa baseada em eficiência e custo. Tu vai ver o perfil das pessoas é tudo igual, é Joãozinho do passo certo, contratam sempre as pessoas com o mesmo perfil e uma pessoa que vem destoando eu já descarto de cara. As empresas inovadoras não fazem isso, elas querem diversidade, elas querem perfis que se complementam até para compartilhar, até para questionar [E6].
A empresa hoje tem 10 segmentos. O inovar foi trazer do mercado pessoas que eram especialistas de cada um dos segmentos. Então, hoje você tem um responsável por cada um dos segmentos. Então, toda a diretoria, desde a diretoria, até os gestores e os coordenadores, todos são voltados para aquele
segmento. [...] A empresa não se tornou mais genérica. Ela se tornou uma empresa que se eu falar com [o meu colega] que é de agro[negócio], ele começa a falar das plantinhas, dos grãos, porque ele é especialista nisso, assim como eu falo tranquilamente dos processos de um hospital ou de uma operadora de plano de saúde. Então, inovação desde a parte de negócio até ele começar a transformar tudo isso em produto que é o nosso core business que é software [E7].
Essa argumentação foi apontada na literatura por alguns autores que alertam para a importância de unir os múltiplos conhecimentos individuais em um nível coletivo (PAVLOU; EL SAWY, 2011) e integrar o conhecimento em funções e áreas específicas (VORHIES, MORGAN; AUTRY, 2009) de modo que cada membro participe do processo e contribua com a sua experiência e as suas ideias, colaborando para o aprimoramento da inovação do produto.
Para que os diversos membros das equipes multidisciplinares tenham condições de participar e contribuir com o processo de inovação, faz-se necessária a visão global de cada colaborador dentro da organização, isto é, a compreensão do seu papel dentro do negócio completo, o que favorece e incentiva que o funcionário manifeste a sua opinião e exponha as suas ideias. Essa ideia é retratada no seguinte trecho.
Nós tínhamos, por exemplo, a cultura de levar grupos, trabalhadores da fábrica, pega uma van e no sábado e no domingo, levava eles para conhecer o cliente, conhecer o produto do cliente. Então, eles viam como é que funcionava. Porque uma coisa é você fazer um pedaço dele, outra coisa é você ver todos os pedaços que todo mundo fez funcionando e entregando o produto que o cliente quer, o produto que o cliente comprou. Então, muitas pessoas tinham 20 anos de empresa e nunca tinham visto o porquê do trabalho delas. Por que ela batia chapa todos os dias . Nunca tinha visto um produto de uma empresa dela trabalhando em uma construtora. Então várias ações dentro da área de recursos humanos, de relações humanas a gente vai aplicando para poder trazer esse grupo todo na visão de inovação [E4].
A participação dos colaboradores e compartilhamento de conhecimento torna-se possível por meio da criação de um processo de comunicação aberto, que permita que as sugestões dos colaboradores sejam disseminadas, que as ideias aprovadas sejam implantadas e que o aprendizado seja construído (NEELY ET AL., 2001). Esse tópico também foi apresentado nas entrevistas, conforme pode ser percebido no seguinte relato.
Essa comunicação interna, a gestão interna da comunicação, de que maneira tu consegues reunir as pessoas, colocar a equipe que está lá na empresa orientada para o objetivo da inovação. Porque na verdade o objetivo da inovação tende a ser secundário obviamente. Por quê? Porque o cara tem 80% do tempo da organização dele dedicada a produzir e entregar aquilo que
ele já faz e isso garante a sobrevivência. Então a tendência é que isso seja muito preponderante e mais que acabe até por matar as iniciativas de inovação por falta até de sequência, de liderança, de uma série de questões. Muito do nosso trabalho acaba sendo exercer o papel de liderança dentro da inovação. Se não tem comunicação morre. Porque aí vem a desculpa “Não consegui fazer aquilo que eu tinha prometido. Pois é, vamos deixar para a outra semana”. Na outra semana o fulano foi viajar, então se tu não sistematizares, integrar e comunicar, morre [E3].
Nota-se que nesse último relato o entrevistado menciona a importância da figura de um líder para gerir o processo de inovação, que assume o papel tanto de incentivar quanto de monitorar o desempenho das tarefas. Dentro desse contexto, as entrevistas revelaram o encorajamento às atividades de inovação. Ao serem questionados sobre como essas equipes podem ser mais integradas e estimuladas para a inovação, os participantes apresentaram consenso ao mencionar a função da liderança.
Então o primeiro ponto para inovar, o CEO, o executivo, tem que ser uma pessoa com a cabeça e a consciência de inovação. Não só no discurso, mas na prática. [...] E criar mecanismos de trazer os trabalhadores que estão na fábrica, engenharia, os clientes principalmente, para um processo de pensamento conjunto do produto e do serviço da empresa. Então, você tem que criar meeting que traga o teu cliente que ele faça críticas ao produto, que você crie ambientes que você traga o teu usuário, quem fabrica, quem engenhera, tudo junto de uma maneira produtiva [E4].
Por que eu digo a questão do inovador? Primeiro porque o nosso presidente [...] é uma pessoa extremamente empreendedora, inovadora. Inovador tanto no sentido de produto, que é o nosso core business [...] até no sentido desde lá em 1983 quando criou a empresa [...] ele já imaginou que as pessoas poderiam controlar o seu estoque, o seu financeiro, os seus processos básicos através do seu próprio PC [...]. Ele foi inovador primeiro em querer crescer independente de como era lá há 30 anos atrás. [...] Então, se a gente analisar toda a história do nosso CEO, [a gente percebe que] ele sempre inovou. [...] E essa questão de ele ser empreendedor, quem é presidente não pode ser CEO da empresa, ele optou por continuar CEO, mesmo com 12 mil funcionários porque ele tá no dia-a-dia, ele é uma pessoa extremamente acessível, eu já tive várias conversas com ele, participei de várias reuniões... [E7].
Não adianta um CEO dizer “ah, nós vamos ser a empresa mais inovadora do mundo”, quando a cabeça da empresa não apresenta nada de inovativo. Ele continua podando as ideias criativas, ele continua usando sistemas dentro da empresa que matam a criação de ideias. [...]. Então falar em inovação. Já vi muita gente dizendo nós somos inovativos e quando você entra na empresa os colaboradores são praticamente podados em criar, podados em inovar [E6]. Esses depoimentos demonstram a importância dos profissionais que ocupam níveis hierárquicos com função de liderança no processo de inovação. Notou-se a preocupação dos entrevistados em colocar que não basta que o líder fale em inovação ou que cite a inovação na teoria, faz-se necessário que ele realmente acredite na inovação e que assuma a presença prática durante todo o processo. Essa presença inclui o estímulo
à criatividade, ao empreendedorismo e o diálogo aberto com os colaboradores de todos os níveis. Enfim, os relatos expõem que, acima de tudo, o líder deve ser um exemplo e assumir a postura que todos os outros membros da equipe também devem seguir.
O estímulo à criatividade, à geração de ideias e à busca por novas soluções são mencionados nos estudos de Lawson e Samson (2001) e Eisenhardt e Martin (2000), que indicam algumas atividades formais ou informais dentro da organização que incentivam essa construção e compartilhamento de conhecimento. Algumas delas foram citadas pelos entrevistados, conforme relatos a seguir.
Existe uma reunião que a gente chama de reunião de comitê. Essa reunião de comitê tem um responsável por cada setor dentro da empresa. Então, tem um de inovação, um de manutenção, um de atendimento e relacionamento, um arquiteto de solução que apresenta soluções pro cliente, tem pessoas da gestão de ofertas. Mensalmente essa reunião acontece e a gente fala das novidades. [...] Dessas reuniões sai o news letter que é encaminhado a cada dois meses para os clientes também falando sobre as novidades. Isso é uma forma de [compartilhamento de informações], tem o nosso dia-a-dia de reunião com a equipe mesmo, e aquele projeto, aquele outro como é que tá? [...]
A gente tem uma reunião que se chama AR [Atendimento e Relacionamento]
meeting, é um controle de todos os nossos ARs. Imagina que são mais de 400
ARs. Quando a gente vai lançar algum produto, a gente faz nessa reunião, a gente lança internamente para a empresa, que é divulgar informação para quem tá no mercado, pra quem tem muito contato com o cliente. Isso é uma forma da gente divulgar [E7].
Dentro da organização como um todo, tem algumas iniciativas, por exemplo, a gente chama de “programa ideias”, então ideias de melhoria, existe um sistema na empresa que qualquer funcionário pode largar uma sugestão. E essa sugestão, se implementada, o funcionário tem algum tipo de benefício, tem uma compensação [E6].
Além desses espaços para compartilhar conhecimento, os entrevistados também citaram iniciativas com uma repercussão maior dentro da organização, que envolvem uma espécie de competição interna sobre as práticas de inovação que foram realizadas na qual os colaboradores concorrem com outras áreas da organização e – dependendo do porte – com outras unidades ou países. Essas iniciativas são mais estimuladoras, posto que oferecem premiações e reconhecimento aos envolvidos. Os relatos a seguir apresentam exemplos dessas práticas.
Existe, a gente chama de “grupos de solução de problemas”. Isso é organizado, grupos de solução de problemas no desdobramento do planejamento. [...] Isso acontece em todas as unidades fabris e existe uma competição anual global dos melhores grupos de solução de problemas por operação. [...] E pra chegar lá eles passam primeiro por uma competição
dentro da fábrica, depois dentro do país, depois dentro da operação até chegar ao evento mundial [E6].
A empresa também adotou quando a gente fala em inovação o que a gente chama de “Realize e Mostre”. Então, o que nós fizemos aqui em Porto Alegre, a gente elencou alguns projetos, quem fez vai apresentar para o nosso vice-presidente de segmento e depois vai apresentar para todos os outros vice-presidentes, vai ter uma seleção, até chegar ao [presidente]. Qual que é a ideia? Às vezes a gente tem muitas pessoas que inovam, mas fica dentro do site. Então, quando a gente faz isso, é pra divulgar pra toda a empresa. “Olha, a [fulana] fez [tal projeto], olha o quanto essa funcionalidade vai servir para o segmento tal”. E isso vai servir para todos os segmentos. [Assim se divulga] o que foi realizado, quem fez, porque que ele fez, o que ele tava pensando, qual público que ele quer atingir? [...] Isso vai ser bem importante. Acho que muito mais motivador para quem fez [E7].
As iniciativas apresentadas nesses relatos aproximam aos argumentos de Marsh e Stock (2006) que ressaltam a importância do aprendizado por meio de experiências prévias da organização. Os autores afirmam que quando o conhecimento anterior é codificado e sistematizado, pode ser de grande valia para as experiências posteriores, posto que os acertos podem ser fortalecidos e as falhas evitadas. Nas declarações dos informantes, especialmente no último, percebe-se a intenção de mostrar a toda à organização uma experiência bem sucedida para que aquilo possa servir de estímulo a outras unidades do negócio.
A dimensão de Características das Atividades Internas mencionada pelos entrevistados vai ao encontro da escala de Akman e Yilmaz (2008) que apresenta os seguintes indicadores: “Na nossa empresa, o conhecimento de diferentes recursos é utilizado para as atividades de desenvolvimento de produto eficientemente e rapidamente” e “Os trabalhadores da nossa empresa são apoiados e encorajados a participar de atividades como desenvolvimento de produto, melhorias no processo de inovação e a produzir novas ideias sobre esses tópicos”.