Det performative og det rituelle i rådgivning

Com base no referencial teórico abordado no capítulo anterior, propõe-se a realização das seguintes etapas para a tomada de decisão em contextos que envolvem múltiplos critérios:

• Etapa 1: Definição dos metacritérios para a análise;

• Etapa 2: Estabelecimento do contrato entre os tomadores de decisão e o facilitador;

• Etapa 3: Definição objetiva do problema;

• Etapa 4: Seleção dos critérios considerados para a avaliação das alternativas;

• Etapa 5: Geração de possíveis alternativas para a solução do problema;

• Etapa 6: Estudo das alternativas com base nos critérios definidos;

• Etapa 7: Definição de pesos relativos para os critérios;

• Etapa 8: Avaliação das alternativas de acordo com os critérios;

• Etapa 9: Aplicação de método de agregação para obtenção de uma avaliação final para cada alternativa;

• Etapa 10: Comparação das avaliações finais das alternativas e indicação das opções mais vantajosas ao tomador de decisão.

46 Para a operacionalização das etapas descritas, propõe-se que os analistas sejam auxiliados por um facilitador, que será o responsável pela administração e pela gestão do processo de tomada de decisão. No presente estudo de caso, para a diferenciação entre os conceitos administração e gestão, adotou-se a proposta de Dias (2002), ou seja, considerou-se que a administração está inserida na gestão. De acordo com esse entendimento, a administração consiste na realização de tarefas operacionais, mas não menos importantes, enquanto a gestão refere-se à visão estratégica do processo. Dessa forma, as principais atribuições do facilitador são ilustradas na Figura 5.

47 A metodologia que será apresentada nos capítulos 3 e 4 foi desenvolvida para a aplicação na empresa estudada. Por esse motivo, considerou-se a utilização dos instrumentos e ferramentas disponíveis para os seus técnicos e gestores, assim como seus procedimentos administrativos próprios. No entanto, considera-se que os passos aqui propostos consistem em um guia prático para um processo de tomada de decisão estruturado, podendo ser facilmente adaptados à realidade de qualquer instituição. Como o principal instrumento para a realização da análise será a realização de reuniões, as tarefas previstas para a sua administração e para a sua gestão, que deverão ser desempenhadas pelo facilitador, são indicadas no Quadro 2.

Quadro 2 – Tarefas envolvidas na administração e na gestão de reuniões Administração de Reuniões

• Intermediar a negociação do local, horário e duração das reuniões; • Reservar a sala;

• Inserir a reunião no sistema informatizado e enviar o convite aos envolvidos; • Programar o transporte da equipe ao local e monitorar a realização do serviço; • Providenciar a liberação de acesso aos membros de outras bases e monitorar a

entrada dos mesmos;

• Lembrar os membros da empresa sobre os documentos de liberação de entrada e saída de materiais e equipamentos;

• Providenciar os documentos de liberação de entrada e saída de materiais e equipamentos para os membros externos;

• Verificar e monitorar as condições ambientais do local da reunião (temperatura, ventilação, iluminação);

• Conduzir as reuniões de acordo com a programação; • Realizar todos os registros e anotações;

• Sugerir regularmente a realização de intervalos; • Escrever a ata e submeter à aprovação dos membros;

• Corrigir a ata de acordo com as considerações e enviar a versão final aos membros. Gestão de Reuniões

• Sugerir a pauta das reuniões e intermediar a negociação; • Definir a pauta;

• Se necessário, intervir para que todos os envolvidos tenham a oportunidade de expressar as suas opiniões;

• Se necessário, intervir para que todas as opiniões sejam igualmente consideradas; • Distribuir as tarefas de acordo com as habilidades, competências e disponibilidade

48 Além disso, observou-se, na empresa estudada, a existência de um código de conduta a ser seguido pelos trabalhadores durante a participação em reuniões, que define padrões de comportamento fundamentais para o bom andamento dos trabalhos. Entre os princípios citam-se a cordialidade, a pontualidade, o bom uso do tempo e a objetividade. Como a postura defendida pelo documento contribui para a aplicação da metodologia apresentada, sugere-se que o facilitador realize a sua leitura antes de cada encontro e que seja fixado um quadro com o seu conteúdo no local das reuniões. Apesar de se tratar de medidas simples e, em geral, conhecidas pelos trabalhadores, ao proceder dessa forma o facilitador chamará a atenção da equipe para o comportamento esperado dos analistas.

Outro ponto a ser considerado é o aspecto democrático da metodologia sugerida, onde as opiniões de todos os envolvidos possuem igual importância. Por isso, sugere-se que a indicação dos analistas envolvidos seja negociada entre os decisores e o facilitador, a fim de que não sejam selecionados somente empregados que possuem as mesmas opiniões dos gestores, o que resultaria na aplicação do MMAD para justificar uma solução pré-estabelecida. No entanto, ressalta-se que caso o facilitador seja um consultor que atua em outra gerência e que não possua envolvimento prévio com a questão estudada, na prática, ele apenas fornecerá aos decisores as orientações para a indicação dos analistas, devendo ser considerados pelo menos o conhecimento técnico e experiência relacionados ao tema e a disponibilidade para a realização dos trabalhos. Nesses casos, o instrumento contratual firmado entre os decisores e o facilitador deverá explicitar que a falta de imparcialidade na seleção dos analistas invalida o resultado da análise, como destacado na Seção 3.3.

Diante do exposto, recomenda-se que o facilitador seja uma pessoa neutra e que inspire confiança tanto nos tomadores de decisão quanto nos analistas envolvidos. Além disso, pela natureza das funções desempenhadas, ele deverá possuir facilidade na condução de trabalhos em equipe e na intermediação de conflitos. Para isso, a cordialidade e o estabelecimento de um bom relacionamento interpessoal na empresa são características fundamentais. Outras habilidades requeridas são o planejamento e a organização, além da facilidade em lidar com pressões, uma vez que os resultados das análises, muitas vezes, deverão ser apresentados em curto prazo. Caso seja necessário, potenciais facilitadores podem participar de cursos fornecidos pela empresa ou por instituições externas para o desenvolvimento das habilidades requeridas.

Quanto à operacionalização das etapas, sugere-se que seja explorado sentido da visão. Como o cérebro humano é predominantemente visual, essa é uma boa tática para que a criatividade do grupo seja estimulada. Assim, antes da realização das reuniões, o facilitador pode fixar mapas, gráficos e quadros nas paredes da sala, e para a realização das tarefas pode-se utilizar computador

49 com projetor, flipchart ou quadro para anotações, a fim de que todos os membros visualizem a evolução do trabalho.

Outro ponto a ser destacado é que na aplicação da metodologia os esforços da equipe devem ser direcionados na busca de resultados, e não na execução de tarefas. Dessa forma, apesar de os passos descritos consistirem em um guia para que seja tomada uma decisão acertada, durante o desenvolvimento da análise deve-se sempre manter o foco no alcance do objetivo. Assim, para a obtenção de uma melhor proposta, pode-se, inclusive, realizar alterações no método descrito para a aplicação em casos específicos. Nesse sentido, ressalta-se que como grande parte dos profissionais atuantes nas empresas está habituada a trabalhar para o cumprimento de tarefas, a implantação dessa forma de trabalho pode exigir certa habilidade do facilitador.

A seguir, detalha-se a aplicação dos seis passos iniciais propostos para o problema selecionado. Por se tratar de uma simulação, realizaram-se algumas simplificações, que serão explicadas nas próximas seções, simultaneamente à apresentação da metodologia sugerida para casos reais. Os passos finais da metodologia proposta serão analisados no próximo capítulo. Destaca-se, por fim, que apesar de consistir em uma situação hipotética, o presente estudo foi desenvolvido em uma empresa real, que terá a sua identidade preservada para que seja garantido o sigilo de informações empresariais.