As especificidades das dirigentes da empresa ‘B’ são descritas a partir da visão, dedicação ao trabalho, disposição para realizar atividades operacionais e gerenciais, tenacidade, assumir riscos, experiência, habilidades e apoio familiar.
A proprietária-dirigente parecia ter uma visão clara do negócio da empresa desde o estágio zero, quando ainda morava em Brasília:
E aí quando eu vim embora, vim para abrir uma loja, meu sonho era esse, eu ficava lá em Brasília, ia lá no conjunto nacional onde existiam as butiques, ficava olhando, é assim que eu quero fazer, é isso, eu já tinha esse sonho (US 6 – E0).
No estágio 2, a dirigente demonstrava mais uma vez a sua visão empreendedora. A loja cresceu e a proprietária-dirigente abriu uma filial no ponto comercial mais adequado à sua ideia de negócio: uma “butique de roupas diferenciadas”:
Pra onde ir? Nós tínhamos o centro comercial, aqui na General e o quarteirão shopping... Analisando os dois mercados, eu vi que o quarteirão era o lugar que mais se aproximava da minha ideia de loja, eu queria ter uma butique de roupas diferenciadas (US 11 – E3).
A proprietária-dirigente afirma que almeja muito mais (estágio 5), pois São Carlos e Araraquara são polos de negócios que oferecem “enormes oportunidades para quem não tem medo de trabalho árduo”:
Eu parecia um touro bravo, eu olhava lá e falava: é lá que eu vou. E eu ia. Até que eu chegasse, eu ia... Então, esse foco é muito importante (US 54 – E3).
A proprietária-dirigente dedicou-se intensamente à empresa e, durante mais de vinte anos, administrou-a sozinha; “a receita é trabalhar”, disse a dirigente.
Os estágios 1 e 2 foram de muita intensidade para a proprietária-dirigente, que tinha de cuidar da empresa e dos filhos pequenos simultaneamente, pois o marido era médico em início de carreira e não tinha tempo. No estágio 1, a maior parte do tempo foi dedicada à formação da carteira de clientes e às atividades de compra e venda:
Um ano depois eu já tinha outro bebê. Meu segundo filho que nasceu em dezembro e que eu dava de mamar com a mão esquerda, enquanto atendia com a mão direita. Porque em dezembro eu não podia fechar minha loja, que era dentro de casa; é uma coisa importante que eu tenho que dizer (US 5 – E3).
O estágio 3 é marcado pelo esforço da dirigente para conseguir a primeira marca de peso da empresa.
No estágio 4, com a abertura da loja no Shopping, a dedicação da dirigente aumentou muito. A ex-gerente afirmou que a proprietária estranhou o horário da loja no Shopping: era 12 horas, de domingo a domingo. É muito sacrificante para todos: dirigente, gerente e
funcionários; “você deixa de viver sua vida particular e vive a loja”, disse a ex-gerente. Nesse estágio, a proprietária-dirigente fechou uma das três lojas do centro porque não estava conseguindo administrar todas as lojas e cuidar dos filhos ao mesmo tempo:
A loja tinha tanto movimento, tanto movimento, que eu quase morri de tanto trabalhar. A gente trabalhava tanto, que um dia a gente tava comendo pão duro debaixo da escada porque que não dava tempo de comer (US 53 – E1).
No início do estágio 5, a empresa tinha quatro lojas, duas no centro da cidade e duas no Shopping. Nesse estágio, a filha da proprietária decidiu ajudar sua mãe na direção da empresa; a proprietária estava muito cansada e sobrecarregada, perdendo o controle de algumas áreas da empresa:
Os estoques estavam muito cheios, porque não dava, ela não tinha tempo, não tinha condição de avaliar cada estoque, avaliar cada marca, olhar individualmente pra cada coisa. Então, considero que faltava gente (US 32 – E2).
No estágio 6, além da ajuda da filha na direção, a proprietária contratou, para o quadro da empresa, uma coordenadora geral, que passa em todas as lojas, e dois assessores. Nesse estágio, a proprietária afirma que continua trabalhando muitas horas, mas seu trabalho é “mais leve” e ela não vai mais às lojas do Shopping no sábado e domingo.
A filha-dirigente divide seu tempo entre a empresa, cursos e atendimento psicológico aos pacientes na sua clínica particular.
A proprietária-dirigente teve disposição para realizar qualquer tipo de atividade operacional ou gerencial (estágios 1, 2, 3, 4). Para formar a carteira de clientes, a proprietária fez curso de artesanato e frequentou a academia de ginástica (estágio 1):
Eu levantava de manhã, eu ia fazer banco, demitir, contratar, ver as contas, ver o que tinha que fazer de propaganda, comprar, vender e tinha que administrar. É muito difícil ser pequeno, é muito difícil (US 30 – E3).
Aí eu comecei a frequentar um curso de artesanato, odeio, mas eu fui porque precisava fazer contato. Então eu chegava lá: Gente, trouxe roupa, não sei o quê e aí o povo vinha na minha casa pra vê (US 11 – E1).
À medida que a empresa foi crescendo, foi aumentando o número das atividades gerenciais e foram chegando mais pessoas para a empresa (estágios 5/6), entretanto a atividade de compra ainda é realizada por mãe e filha-dirigentes:
Aí chega a parte gostosa. Apesar de prazeroso não deixa de ser desgastante, porque temos que fazer várias marcas num curto espaço de tempo (as marcas aproveitam as semanas de moda e feiras em que todos os lojistas estão no Rio ou São Paulo ao mesmo tempo para fazer os seus showrooms). Trabalhamos 12 horas direto, sem almoço, jantar, só petiscando e engordando (US 53 – D1).
A proprietária-dirigente “é tenaz”, afirmou seu marido. E essa tenacidade foi muito importante nos estágios iniciais (1, 2):
Olha! Eu acho que a tenacidade que ela tinha com o negócio foi fundamental. A ideia que ela tinha: eu tenho um negócio e isso aqui tem que andar dessa forma, o que eu preciso fazer pra isso? Ela fazia. Por exemplo: vai ter que ir pra São Paulo no ônibus das 4h30 pra dá certo de chegar lá. Ela ia no ônibus das 4h30fazia compra o dia inteiro e voltava 19h, 20h e chegava de madrugada de novo. Quantas vezes tinha que fazer isso? Quantas vezes fosse preciso (US 13 – E5).
Outro exemplo de tenacidade ocorreu no estágio 4 para conseguir uma marca famosa. De acordo com a ex-gerente entrevistada, a proprietária-dirigente tentou três vezes para ter êxito. Nas duas primeiras, os gestores da marca falaram que não tinha interesse porque já existia um representante na cidade de Ribeirão Preto; na terceira vez que bateu à porta dos fabricantes, a dirigente fez uma proposta desafiadora: “Se vocês me derem a marca, no primeiro mês eu vou vender mais do que o representante de Ribeirão Preto”. E foi isso o que aconteceu e ela ficou com a marca, disse a ex-gerente.
A proprietária-dirigente sempre correu riscos, mas sempre teve medo das mudanças desde a abertura da primeira filial (estágio 2). A dirigente arriscava porque sabia que, se não desse certo, sua família não ia passar necessidades, pois tinha a fonte de renda do marido (estágios 1, 2, 3):
Todo mundo acha que eu não tenho medo, mas eu morro de medo. Eu sempre tive muito medo (US 56 – E1).
“Abrir uma loja no Shopping Iguatemi em 1997 foi muito arriscado, porque o contrato era leonino e alguns shoppings do interior não deram certo” (estágio 4). A incerteza era grande e foi o momento de maior insegurança na sua vida empresarial, como afirmou a dirigente. Neste ano, a proprietária foi eleita a comerciante do ano pela ACISC:
Quem foi, foi por conta e risco mesmo de apostar. Quem tá lá hoje e apostou desde o início, posso contar nos dedos às lojas que permaneceram (US 29 – E1).
No estágio 4, a dirigente comprou uma casa num local com pouco comércio e ficou dois anos com a casa fechada esperando o momento certo para abrir uma Maison. Todos falavam que ela era louca, da família aos amigos. Teve visão, mas também correu risco. A proprietária-dirigente considera que abrir a Maison foi um passo “bem ousado” porque São Carlos não tinha uma loja daquele porte e estilo (estágio 5). Hoje, é a maior Maison da região. A proprietária-dirigente começou a adquirir experiência no comércio desde a juventude. Antes de vir para São Carlos, trabalhava como balconista na cidade de Franca. Estudava pela manhã e trabalhava à tarde.
Depois veio para São Carlos estudar Biblioteconomia. Nos finais de semana, ia a Franca, comprava umas bolsas na fábrica e trazia para vender aos colegas da faculdade. A proprietária afirma que foi nessa época que começou a fazer sua história em São Carlos (estágio 0).
Após o término da faculdade, foi trabalhar na Universidade de Brasília como bibliotecária. De acordo com a dirigente ela trabalhava no domingo pelo menos uma vez por mês e folgava na sexta-feira para poder ir a São Paulo fazer compras junto com as suas irmãs, que possuíam loja de roupas. Quando chegava a Brasília, na segunda-feira, ia com a mala direto para a universidade e vendia as roupas para as amigas (estágio 0).
Após a experiência adquirida no estágio zero, a proprietária-dirigente abriu a primeira loja em São Carlos na casa da sogra com mais duas cunhadas. Dois meses depois, separou a sociedade e mudou a loja para sua casa, ficando ali até o ano de 1988 (estágios 1, 2).
A partir do estágio 3, a proprietária-dirigente teve que trilhar seu caminho sozinha rumo à conquista das sonhadas “marcas de peso”; suas irmãs não tinham experiência nessa área. Sofreu muito para conquistar a primeira marca:
Aí eu quis mudar, porque eu queria gente diferente, eu queria que a minha loja fosse diferente, queria produtos diferentes, mas isso eu tive que buscar sozinha. Porque as minhas irmãs, as que têm a loja em Leme e Franca até hoje elas vendem o mesmo tipo de produto. Do tipo que eu comprava no Bom Retiro, que é onde a maioria das lojas compra (US 24 – E1).
No estágio 4, a proprietária também sofreu com a falta de experiência ao abrir uma loja no Shopping. Três aspectos causaram dificuldade: as características dos clientes de shopping, que são diferentes das características dos clientes das lojas do centro; a carga horária extenuante de 12 horas diárias, setes dias por semana; e a rotatividade de funcionários. Diferente da mãe (proprietária-dirigente), a filha dirigente iniciou sua trajetória diretamente na empresa (estágio 5) após formação em Psicologia. Não começou como vendedora, mas na direção e na atividade de compra junto com a mãe. A filha dirigente afirma que chegou à empresa “mais perdida do que cachorro que caiu do caminhão de mudança” e não compreendia direito o seu papel, mas cresceu muito como pessoa e em experiência nos três primeiros anos de empresa.
A proprietária-dirigente da empresa tem habilidade para comprar e para vender e, desde o início, a loja dependeu muito dessas habilidades. Nos estágios 1 e 2, fazia compras com suas irmãs em São Paulo, onde a maioria dos lojistas comprava; ainda não tinha
nenhuma marca de peso exclusiva, mas o olhar já era diferente e o bom gosto foi logo reconhecido pelos clientes:
Eu sabia que eu queria vender e eu sabia comprar. Porque desde que eu trabalhava em Brasília eu ia para São Paulo comprar e vendia para minhas amigas, isto estava no meu sangue (US 8 – E3).
De acordo com a proprietária, sua filha também tem “um olho maravilhoso para comprar”; foi a herança que ela deixou para a filha-dirigente:
[fala da proprietária] Penso nos dias de compras nos showrooms, uma das partes mais importantes do nosso trabalho. Este é o momento de definir, escolher e dar forma ao que estará nas araras da empresa ‘B’ na estação, enfim, traduzir as expectativas, desejos e necessidades do cliente, o consumidor real. Quando estou ali olhando para uma peça penso em cada cliente, o que vai encantá-la, fazer brilhar seus olhos, tornar-se objeto de desejo. Por isso os produtos são escolhidos um a um, quase um trabalho artesanal, e estamos falando de mais de 15 mil peças por estação(US 36 – D1).
A habilidade para vender da proprietária é reconhecida pela sua filha, pela equipe de vendas e pela ex-gerente da empresa ‘B’ (estágios 2, 3, 4,5, 6):
[fala da filha-dirigente] Porque é bonito de ver quando ela está atendendo, todos os vendedores param pra ver e aí eles entendem como dá muito certo. Eu considero que eu aprendi...(US 29 – E2).[a ex-gerente disse] Se alguém entrou na loja pra comprar uma calça jeans e não achou, ela chama o cliente e pergunta: você não achou calça jeans aqui? Eu estou com quinhentas calças jeans e você não achou? Vamos achar uma calça jeans pra você. Ela vai e faz a venda, não de uma, de duas. Ela tem o tino, né... (US 46 – E4).
A filha-dirigente, por ser psicóloga, tem um olhar mais de valorização das interações pessoais. Em sua opinião, os vendedores não tinham suas necessidades de interação consideradas pela direção. A direção precisa tratar os vendedores como se fossem clientes da loja, disse ela. Existia também uma cultura do xingamento entre os melhores vendedores e às vezes era alimentada pela direção da empresa(estágios 1, 2, 3, 4), afirmou a dirigente:
Questão do pessoal eu aprendi muito e estou aprendendo muito ainda...Eu descobri que a primeira coisa que eu precisava fazer era enxergá-los, mostrar para eles que eu os enxergava... Para mim foi como uma mágica descobrir isso. Às vezes a gente chega na loja, vai passando reto, é oi, oi, oi, e eu penso assim: poxa, se eu quero que o meu vendedor fique aqui com a minha cliente por horas, se ele olha no olho da cliente, se ele escuta a cliente, como eu passo tão rápido por eles. Eu tenho pensado que isso faz uma grande diferença (US 15 – E2).
A proprietária é apaixonada e talentosa para moda. Para ela, moda “é o reflexo do nosso comportamento, das nossas necessidades e desejos”. As dirigentes também participam
das semanas de moda do Rio de Janeiro e de São Paulo (estágio 6) e assistem às novelas, que influenciam o gosto das pessoas e ditam tendências (todos os estágios):
Dancing Days ilustra bem como as novelas vêm influenciando o gosto das pessoas, ditando tendências e criando moda da década de 70 até hoje (US 55 – D1).
O apoio familiar ocorreu, sobretudo, nos estágios iniciais. No início, a proprietária- dirigente não conhecia ninguém em São Carlos, pois é da cidade de Franca e seus colegas de faculdade foram embora da cidade. Para conhecer outras pessoas a dirigente contou com a ajuda da tia do seu marido que já tinha sido proprietária de loja de roupa (estágio 1). A tia do marido foi apresentando as antigas freguesas e a dirigente foi divulgando a loja.
Para fazer novos contatos e conhecer potenciais clientes, a proprietária frequentava os encontros promovidos pela sociedade médica junto com seu marido (estágios 1, 2). À época, fazia jantar às sextas-feiras e almoço aos domingos e ela tinha sempre a chance de fazer contato com um possível cliente, disse o marido.
O marido da proprietária deu retaguarda e tranquilidade à dirigente e ela reinvestiu todos os rendimentos na própria loja (estágios 1, 2). As despesas da família ficavam por conta do marido, que era médico. O apoio financeiro também ocorreu para reformar o ponto da primeira filial da empresa:
Quem paga o aluguel? Quem paga a água? Quem paga o gás? E a escola da criança? Não é que ela não contribuísse, absolutamente, não é isso, mas o grosso estava tudo pago, tudo garantido. Eu acho que tinha uma certeza de retaguarda. A certeza de retaguarda é o que dava tranquilidade para tocar a coisa pra frente. Era uma fonte de renda independente, não dependia do negócio dela (US 2/5 – E4).
Nos estágios 2 a 5, o marido da proprietária prestou apoio na área de TI para melhorar a gestão da carteira de clientes e controle das lojas.
No estágio 5, a filha assumiu a direção junto com a mãe e, no ano de 2012, o marido da proprietária passou a ser o gestor do setor financeiro da empresa.
O quadro 50 (Apêndice D) sintetiza as especificidades das dirigentes da empresa ‘B’. 6.2.2.2 Especificidades da empresa
Esta seção descreve especificidades da empresa B, a partir da tecnologia, estrutura organizacional, planejamento e recursos empresariais: de produção/operações, financeiros, marketing e humanos.
As especificidades tecnológicas são descritas a partir da TI utilizada e das inovações da empresa ‘B’.
De acordo com o marido da proprietária, ela sempre foi muito resistente ao uso da informática. O estágio 1 é marcado pelo uso de fichas para controlar o crédito dos clientes. No estágio 2, a dirigente comprou um computador XT e passou o cadastro dos clientes para o computador. “Foi uma novidade imensa” o uso do computador, pois todos os lojistas trabalhavam com ficha, disse o marido da proprietária.
A partir do estágio 3 e até parte do estágio 6, a dirigente utiliza um programa de controle de loja. Cada loja tinha um programa instalado em seu computador e as lojas não estavam interligadas. Para melhorar a integração das lojas, o marido da proprietária copiava no disquete o programa de cada loja e passava para o computador de todas as lojas da empresa ‘B’. “A transmissão da informação andava meio carro de boi”, afirmou o marido da dirigente:
Eu montei um esquema via disquete que dava pra gente levar informações das outras lojas (US 37 – E5).
Em 2011, a dirigente comprou um sistema online e interligou todas as lojas. A dirigente sabe em tempo real quanto cada loja está vendendo; tem o controle online das finanças, disse o marido da proprietária:
Evoluiu o pensamento: eu estou com as fichinhas na gaveta; eu pus o cadastro no computador; eu contratei um programa que controla a loja. Aí faltava essa transmissão da informação, era tudo fragmentado, cada loja é uma informação. Começou a juntar a informação via internet só em 2011 (US 39 – E5).
Os recursos de TI também apoiam o planejamento (estágios 3,4, 5, 6) e a comunicação na empresa (estágio 6). O programa fornece o relatório de estoque de cada marca. O estoque é baixado automaticamente após a venda do produto.
Desde 2008, cada loja tem um e-mail, e a direção passou a usar essa forma de comunicação com os funcionários. Antes da comunicação por e-mail, era tudo via telefone ou esperava as dirigentes chegarem à empresa para resolver os problemas.
A proprietária-dirigente afirma que vive de mudanças e transformações. A inovação na empresa é incremental e faz parte da rotina. A dirigente procura se reinventar a cada estação, informatizando (estágio 2), mudando de mercado (estágio 3), reformando loja (estágio 4 e 6), trocando de marcas (estágio 5), mudando o software de gestão (estágio 6) e melhorando o atendimento (todos os estágios), entre outras ações para se diferenciar da concorrência ao longo do CV da empresa ‘B’:
No guarda-roupa, por exemplo, toda estação tiro algumas peças, passo pra frente, mas não tudo, a maior parte fica. Tiro aquilo que sei que não combina mais comigo, não me pertence mais. Assim abro espaço para o novo, misturo com o velho e
resolvo meu problema... É assim que entendo meu trabalho, minhas lojas, minha equipe, minhas marcas (US 42 – D1).
No dia 30 de outubro reinauguro o que será a maior loja de moda multimarcas da região. A nova Maison é um projeto audacioso, moderno e brilhante (US 48 – D1). Eu falo: que bom, não é a gente que precisa copiar; enquanto eles estão copiando nós já estamos fazendo outra coisa...Sempre pensando lá na frente (US 21 – E1). A estrutura organizacional foi sendo modificada ao longo dos estágios do ciclo de vida. Até o estágio 5, não havia especialização funcional; a dirigente fazia de tudo:
Sozinha eu falava: que fritava o peixe e olhava o gato. Porque é aquela história, quando a gente é pequeno você é o marketing, você é o financeiro, você é o RH, você faz tudo e eu fiz tudo isso (US 30 – E3).
A chegada da filha-dirigente no estágio 5 provocou um “processo de reorganização” da empresa. O primeiro diagnóstico da filha foi que faltavam profissionais para ajudar sua mãe. A empresa crescera, e o pilar de sustentação (mãe) estava ruindo por falta de apoio (mais profissionais), disse a filha-dirigente. A partir daí, a empresa começou a passar por mudanças para poder andar mais estavelmente no longo prazo. A filha-dirigente ficava em casa ou na clínica pensando em como modificar a estrutura:
A minha visão foi que a coisa estava crescendo e vendendo muito. E o meu olhar é assim: que ótimo que isso tudo tá acontecendo, mas vamos começar a por uns pilares aqui embaixo, porque uma hora esse negócio vai cair (US 33 – E2).
Eu tenho cadernos aqui que eu escrevia organizações, tentava montar definição de cargos... Isso foi mais entre 2005 e 2007. Na minha cabeça, eu tava fazendo alguma coisa pela loja, eu queria organizar, eu queria dar nome as coisas (US 49 – E2). A empresa deixou de ter as atividades funcionais centralizadas na proprietária para ser uma organização por setores (estágio 6) com a contratação de vários especialistas para as diversas áreas da empresa, exceto especialista em recursos humanos. Mas a centralização das atividades funcionais agora é no escritório central:
Tem o caráter de uma organização: as contas estão centralizadas aqui, a compra está centralizada aqui, a retaguarda de escritório, contábil, está tudo centralizada aqui, mas a organização já é bastante grande, quatro lojas e tal (US 31 – E5).
Embora a empresa esteja passando por um processo de especialização do trabalho, a