4.2 Research Design
4.2.2 Definition of the Research Variables
Este trabalho teve como objectivo acompanhar o percurso profissional dos novos colaboradores do Banco X, nomeadamente os que foram admitidos a partir de 2005 e identificar o impacto que a formação de acolhimento teve nesse mesmo percurso ao nível da satisfação e da motivação. Com base no estudo, questionar o programa de formação de acolhimento e eventualmente propor melhorias.
Começando pelo inicio do processo de acolhimento e baseando-nos em Cruz (1998: 47), realçamos a ideia que ao recrutar novos elementos com níveis superiores de qualificação, “criam-se expectativas de carreira, que terão de ser satisfeitas para se reterem os colaboradores recrutados”, nomeadamente “através de uma política de promoções associada à qualidade de desempenho evidenciado e suportada em programas de formação profissional”. Este autor também alude que os “sujeitos com maiores aspirações de carreira tendem, de forma mais saliente, a transferir para o desempenho da função as aprendizagens feitas em contexto de formação” (ibid.: 39). Todavia, o recrutamento de trabalhadores mais qualificados não é “suficiente, por si só, para desenvolver o negócio, se não forem acompanhados por melhorias na qualidade” dos serviços, nas formas de gestão e de organização do trabalho (ibid.: 49).
Apesar dos discursos de gestão de recursos humanos revelarem uma enorme preocupação com o desenvolvimento global dos indivíduos, verifica-se a existência de desigualdades em termos de acesso à formação e ao tipo de formação. Isto acontece quando os elementos dos níveis mais baixos da organização apenas recebem uma formação meramente técnica e os dos níveis médios e superiores recebem uma formação mais generalista, colocando estes últimos numa posição vantajosa dado serem possuidores de mais competências do que aqueles.
A formação pode ser, então, encarada como um investimento, uma “componente essencial na gestão e mobilização dos recursos humanos, no interior da organização de trabalho”, pois “através de uma estratégia de formação global, participativa e interactiva, é possível construir uma visão partilhada e consensual do futuro da organização, das suas finalidades, dos meios da acção e dos valores que lhe estão subjacentes” (Canário, 1999: 44). A formação deve ser vista como um investimento (e não como um custo), como um dispositivo (e não como um sistema) e como um conhecimento que deve ser susceptível de modificar o sentido da evolução em que se inscreve, de gerar novas coerências e uma maior consciencialização social e crítica e não como portadora de “valores de plástico” (Correia, 2003).
A complexificação das relações formação/trabalho, resultante da impossibilidade de prever a evolução do emprego e agir em conformidade sobre os sistemas de formação de modo a responder eficazmente às exigências dessa evolução (Allaluf, 1986), traduz-se na
ineficácia da formação devido às dificuldades em fazer o “transfert” das situações de formação para as situações práticas. Face esta constatação, a optimização do potencial formativo dos contextos de trabalho deve passar pela criação de dispositivos e dinâmicas formativas que proporcionem as condições necessárias para que os trabalhadores transformem as experiências em aprendizagens, a partir de um processo auto-formativo (Canário, 1999). Os modos de formação devem ser abertos, integrados no trabalho e participativos de modo a favorecer uma auto-formação activa. É esta articulação entre novos modos de organizar o trabalho e a formação que facilita e torna possível a produção simultânea de mudanças individuais e colectivas (Canário, 1999).
A formação ministrada no Banco X parece ser, essencialmente, padronizada (assente em receitas pré definidas) e técnica, uma vez que crê que, assim sendo, os seus trabalhadores podem atingir elevados níveis de qualidade de conhecimentos e de tecnicidade e se mantenham disponíveis e abertos a um constante aperfeiçoamento profissional, dado que os conhecimentos que possuem “caducam rapidamente, por vários motivos, e as necessidades de conhecimentos vão sendo alteradas e plurifacetadas” (Salgado, 1997: 27).
É uma formação desenvolvida no próprio posto de trabalho ou em ambiente pedagógico que reproduz com rigor a dinâmica do desempenho profissional, recorrendo-se a métodos centrados na simulação e treino sob supervisão. É encarada como um processo de aprendizagem que visa o “desenvolvimento sistemático de atitudes, conhecimentos e competências que configuram padrões comportamentais necessários ao desempenho adequado” (Latham, 1988: 548) das tarefas de comerciais, o qual está definido no normativo interno do Banco. Assim sendo, o Banco X procura que os trabalhadores atendam aos interesses, princípios e objectivos do banco e adoptem práticas e comportamentos coerentes com os padrões pré-estabelecidos pela organização, ou seja, os trabalhadores são convidados a aprender o que devem saber (Lesne, 1977). Dito de outra forma, a performance, pré- estabelecida, dos comerciais constitui um factor que se espera que seja verificável no posto de trabalho, tornando o saber adquirido, durante o processo formativo, aplicável e adequado às exigências das tarefas que têm de desempenhar no balcão.
O processo de formação dos novos colaboradores funciona como um instrumento ao serviço da concretização das orientações estratégicas do Banco em que os formandos são encarados como objectos de formação e os objectivos do processo são definidos de acordo com os objectivos da organização. Com efeito, é o Banco que procede à definição das competências e dos conhecimentos que julga essenciais ao desempenho da função de comercial. Na opinião de Scott e Meyer (cit. por Cruz, 1998: 35), “as organizações modernas procuram obter um maior controlo social através da socialização dos seus formandos, visando a sua adesão e identificação a uma cultura comum”. Segundo Palhares & Torres (2006: 18), “quanto maior o grau de partilha cultural mais informal tende a ser a socialização e, consequentemente, mais fluida e flexível a aprendizagem no local de trabalho”.
Não há dúvida alguma de que o processo de formação experiencial no Banco X assenta, particularmente, no desenvolvimento profissional dos formandos e muito superficialmente no seu desenvolvimento pessoal, porque a sua acção centra-se na apropriação crescente de competências comercias, de saberes e experiências essenciais para o desempenho eficaz e de qualidade da função comercial (Roldão et al., 2000), funcionando como uma forma de aquisição de competências básicas, de integração rápida do indivíduo na organização e de adaptação dos indivíduos à função e posteriormente, foca-se na aquisição e aprofundamento de conhecimentos, de competências técnicas e comportamentais, procurando aumentar a eficácia e a qualidade do trabalho realizado. Apesar de distintas, todas as fases visam que o indivíduo aprenda a ser comercial através de um sistema rigoroso, organizado, com uma metodologia muito bem definida, acompanhando e supervisionado pelo DRH. Assim sendo, a formação funciona como uma “forma de controlo social do conhecimento considerado imprescindível para a organização” (Estêvão, 2001: 188), ou seja, o conhecimento valorizado é aquele que a organização considera útil e adequado às suas políticas, diminuindo a incerteza e contribuindo para uma boa gestão previsional dos trabalhadores. O poder do conhecimento está, então, nas mãos da organização e não dos seus actores, daí a necessidade de incumbir o saber profissional de uma outra ética e de valores.
Face ao exposto torna-se essencial complementar a formação técnica com um apelo à compreensão do processo de evolução da organização do trabalho, das condições de trabalho e das relações humanas desenvolvidas no contexto laboral (Salgado, 1997), isto é, não basta desenvolver o saber-saber e o saber-fazer, mas também é crucial fomentar o saber-ser e estar. Apesar desta orientação tecnicista, a formação é um instrumento cada vez mais importante na definição de estratégias de desenvolvimento dos trabalhadores e do próprio Banco, no enriquecimento dos conhecimentos e das competências dos trabalhadores e na capacidade de competitividade da organização. Estamos perante uma prática pedagógica que visa impor esquemas de pensamento e de acção instituídos e transmitir aquisições culturais acumuladas pelas gerações precedentes e modelos que, se forem apropriados, irão guiar os comportamentos ou as condutas das pessoas em formação (Lesne, 1977). Há, portanto, uma reprodução social do que existe em vez de inovação e criatividade.
No que diz respeito à satisfação é importante para a organização um conhecimento mais detalhado das suas facetas, uma vez que isso pode permitir identificar os aspectos críticos do trabalho em que é necessário melhorar as práticas de gestão (Spector, 1997). O estudo destas facetas da satisfação com o trabalho permite conhecer com maior precisão as relações da satisfação com outras variáveis relevantes para o desempenho individual, como, por exemplo, a confiança, a intenção de saída, a motivação e a qualidade de serviço.
Quanto à motivação, após análise dos dados do questionário e das conversas informais com novos colaboradores, formadores e chefias, sugerimos que o DRH deveria: efectuar o acompanhamento dos novos colaboradores não apenas de forma administrativa, mas
promovendo a actualização do seu potencial e contínuo auto-desenvolvimento; efectuar a análise e o redesenho de funções, promovendo a autonomia, a responsabilidade pelo trabalho executado e o conteúdo do trabalho; melhorar os instrumentos de acompanhamento dos novos colaboradores nomeadamente, o modelo de avaliação de desempenho, clarificando o processo de reconhecimento do mérito e proporcionar aos colaboradores diferentes formas de evolução na carreira.
Apresentamos também sugestões que provavelmente permitirão melhorar a Formação de Acolhimento:
a) Criar um dispositivo de análise de necessidades de formação, envolvendo as chefias directas no levantamento das necessidades, dada a sua posição privilegiada no terreno;
b) Elaborar atempadamente um plano anual ou semestral de formação, envolvendo e comprometendo as Direcções Comerciais, de modo a maximizar a eficácia e qualidade das acções de formação e a garantir a presença os formandos sem comprometer o funcionamento dos balcões;
c) As equipas que asseguram a formação experiencial e os próprios formandos, necessitam de um acompanhamento mais informal e próximo, que permita identificar eventuais obstáculos a um eficaz desempenho, estabelecer relações interpessoais e motivar as equipas;
d) Melhorar o processo de formação através de conteúdos adaptados e da introdução de novos métodos de aprendizagem que pressuponham o envolvimento e empenhamento dos formandos e formadores, de modo a torná-lo mais atractivo e dinâmico;
e) Rever o processo de avaliação da formação e efectuar a análise dos resultados para poder efectuar a melhoria contínua do processo de formação;
f) Fomentar um plano de gestão de carreiras que permitisse recompensar os melhores desempenhos (quantitativos e qualitativos) e acomode a “ambição” dos colaboradores, procure alternativas de desenvolvimento dos colaboradores e garanta interfaces entres os diferentes modelos.
Limitações do estudo
Neste estudo identificam-se algumas limitações que se prendem essencialmente com a metodologia de investigação utilizada e com a nossa intervenção enquanto investigador/participante.
No que se refere ao método de investigação, o nosso estudo baseou-se fundamentalmente no inquérito por questionário e em conversas informais, com colaboradores alvo do estudo e diferentes intervenientes no processo de recrutamento, selecção e formação dos novos colaboradores do Banco X, pelo que temos de ter em conta algumas das suas limitações. No que se refere à participação do investigador temos que nos interrogar sobre o seu duplo papel, ou seja, enquanto investigador e participante activo do processo em análise. Se por um lado, constitui uma fonte de informação, essencial para se aprofundar o conhecimento do objecto em estudo, por outro, não se pode esquecer que condiciona a investigação com os seus preconceitos e as suas opiniões sobre os assuntos em análise e as pessoas contactadas.
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