Kapittel 3: Gravmonumenter i middelalderens Europa
3.3 De levende døde
Conforme demonstramos, o setor de TI/TELECOM sempre cumpriu uma função estratégica nos negócios da holding. Alexandrino Garcia deixa claro que a diversificação deles, nos anos 1970, deu-se sobretudo porque a expansão dos negócios em telecomunicação eram cerceados pela legislação então vigente (Cf. BORGES, 2000, p. 67). De acordo com CUNHA (2002), após o início da reestruturação produtiva no interior dos negócios de Telecomunicações (1989), assiste-se a um espantoso crescimento econômico do setor. Tal expansão intensifica-se ainda mais após a privatização do sistema TELEBRÁS em 1997. O lucro líquido, da então CTBC TELECOM (hoje ALGAR TELECOM), salta de US$ 3,31 milhões em 1.994 para US$ 42,9 milhões em 199824. E tal dinâmica expansiva hipertrofia-se nos anos seguintes. A título de
23
O montante final destinado a remuneração de todos os trabalhadores do Grupo ALGAR atingiu a marca de R$ 414 milhões em 2009 e de R$ 505 milhões em 2010. Um acréscimo de 22%, logo, menor que o crescimento do número total de trabalhadores (22,56%). Cf. nota 17.
24
ilustração, no ano de 2010 o lucro líquido25 apenas do Setor TI/Telecomunicações foi
de US$ 74,1 milhões de dólares26.
Para CUNHA (2002), o crescimento das atividades em telecomunicações, agora livre de constrangimentos legais, dá início à reversão do processo de aquisição empresas e diversificação de ramos de atividade, iniciados pela CTBC na década de 70, obedecendo a dois movimentos específicos: focalização de atividades e terceirização de vários setores da CTBC. No primeiro movimento, iniciado no início da década de 90, assiste-se a venda de várias empresas (revenda de automóveis, construção civil, etc.), orientando-se para a concentração em atividades vinculadas às telecomunicações (propaganda, gráfica, etc.)27. No segundo movimento, realizado em 1999, assiste-se à
metamorfose de setores da então CTBC em novas empresas e possibilidades de negócios para o grupo ALGAR, a saber: o setor de atendimento a clientes transformou- se em ACS (Algar Callcenter Service, hoje ALGAR TECNOLOGIA); o setor de instalação e conservação de redes deu origem a ENGESET; e o setor de segurança deu origem a SPACE (hoje ALGAR SEGURANÇA). Tal horizontalização decorre da nova concepção produtiva inaugurada por Mário Grossi a partir de 1989, que teve, no processo de terceirização28, seu âmago e fundamento. Vale a pena reproduzir as conclusões
25Ver gráfico 6, p. 29.
26 Para efeito de comparação, os valores apresentados pela empresa em reais foram convertidos em
dólar, tomando-se como referência os valores do dólar do último dia útil do ano de 2010.
27 Com exceção das seguintes atividades que foram mantidas: agronegócios e aviação civil. Mais tarde
ocorreu a incorporação do Resorts Rio Quente e criação da COMTEC.
28
Para CUNHA (2002), o processo de terceirização merece nossa especial atenção, seja porque é o elemento da acumulação flexível mais universal, particularmente no Brasil, seja porque se constitui na principal estratégia levada a cabo pela holding ALGAR (objeto deste estudo), no esforço de singularizar e adaptar a acumulação flexível às nossas paragens. Ademais, distante do discurso hegemônico e oficial (que constrói a identificação ideológica entre esse processo e pomposos adjetivos, como qualidade, competitividade, eficiência, modernização, evolução, tecnologia, produtividade, crescimento, etc.), os estudos de que dispomos permitem-nos afirmar o oposto. Na medida em que as empresas subcontratadas reafirmam os pressupostos e reproduzem o modelo toyotista de gerenciamento da produção, assiste-se também nelas a uma intensificação do ritmo de trabalho e de sua exploração. Tais empresas passam, ainda, a ser alvo de pressões exercidas pelas contratadoras no sentido de
demonstradas por CUNHA (2002) acerca do processo de terceirizações implementado pela CTBC Telecom, que exerce a função de esteio na estrutura flexível construída pelo
grupo ALGAR:
O mesmo veio ocorrer quando a CTBC, no processo de terceirização das áreas de atendimento – atendentes e telefonistas do 101, 103, 104 e 1405/CTBC Celular –, demitiu, dia 20 de outubro de 1999, 269 trabalhadores, incorporados pela ACS Call Center. O SINTTEL fez o levantamento dos benefícios que seriam oferecidos na ACS e comparou com os existentes na CTBC. O resultado é bastante expressivo do que aconteceu nesse processo de terceirização. Conforme podemos ver na Tabela 4, os salários na CTBC são, em média, cerca de 48% maiores que os da terceirizada, e vários benefícios percebidos pelo trabalhador na telefônica deixaram de existir, quando da mudança de empresa.
COMPARATIVO DA REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS EXISTENTES NA CTBC E NA ACS CALL CENTER
F o
Fonte: Acordo Coletivo de Trabalho e SINTTESSINTTEL-MG. In: Bodim Semanal – nº 118 – 30 de setembro de 1999, “Reuniões discutem demissões na CTBC”, pag. 1.
* Benefícios garantidos pela CTBC: bolsa escola até dezembro/2000, auxílio creche até dezembro/99; e pagamento do INSS dos pré-aposentados até a data da aposentadoria.
O que nos diz a tabela acima? Um trabalhador na CTBC, naquele setor que seria terceirizado, custava, em média, R$ 628,10 mensais [Esse valor foi obtido através da soma do salário médio de atendente (R$ 450,00) e o valor do tíquete refeição (R$ racionalizarem sua produção, reduzindo cada vez mais os custos e, por conseguinte, o valor dos serviços ou componentes oferecidos. O caminho mais curto passa necessariamente pela demissão de funcionários (logo, colaborando com a intensificação do desemprego estrutural, pois, como veremos a seguir, as novas técnicas são essencialmente poupadoras de força de trabalho), pela desregulamentação e degradação das condições de trabalho nas subcontratadas (tanto que, visando diminuir custos, muitas empresas encerram o vínculo empregatício para recontratar seus ex-empregados como autônomos – sem a necessidade de pagar direitos sociais – ou então, são recontratados por empresas terceirizadas, percebendo menores salários, e com menor ou nula proteção social). Assim, incidem diretamente sobre a flexibilização/precarização do trabalho, acentuando o processo de destruição da força de trabalho.
ITENS CTBC ACS
Salário médio de atendente R$ 450,00 R$ 304,00
Assistência médica Tem tem
Tíquete refeição R$ 140,60
(20 vales de R$ 7,03)
não tem Auxílio educação para filhos excepcionais R$ 39,11 não tem
Bolsa escola* Tem não tem
Gratificação de férias 100% da remuneração ou R$ 326,08 (valendo o que for maior)
não tem
Auxílio creche* filhos de empregadas até 6 anos, conforme a jornada: R$ 88,11 (4h), R$ 135,46 (acima de 4 h)
não tem
Anuênio 1% até 35% no máximo não tem
140,60), mais a gratificação de férias (no caso, 100%, ou R$ 450,00 / 12)], mais gastos com assistência médica, anuênio, produtividade, e, caso este trabalhador tivesse filhos, gastos com bolsa escola, auxílio creche, mais auxílio educação para filhos excepcionais, caso os tivesse. O custo para a ACS Call Center, médio, para atendente, representava apenas o valor do salário, ou R$ 304,00, mais convênio médico. O trabalhador, se permanecesse na CTBC, receberia, no mínimo, duas vezes mais que na terceirizada, que é uma empresa do mesmo grupo, e que executa os mesmos serviços. Essa é uma diferença considerável quando se pensa nos motivos que levariam a CTBC a efetivar um processo de terceirização, mesmo se pensando que Engeset e ACS Call Center são empresas grandes. Ou, dito de outra forma, nos casos citados, houve uma perda significativa de rendimentos e benefícios, e, para terceirizações – e até quarteirizações – que têm na ponta pequenas empresas, muitas vezes desestruturadas financeiramente, o resultado, em termos de rendimentos e benefícios, pode ser ainda mais interessante em termos de redução de custos para a CTBC, e representar uma piora ainda maior para o trabalhador.
O que nos interessa reter, aqui, é que a CTBC teve um ganho significativo, em termos de redução de custos, e o Grupo Algar, um incremento para a lucratividade. A partir desses elementos, fica fácil constatar que, num empreendimento que vise a acumulação de capital, o processo de terceirização é uma peça enriquecedora, ou, dito de outra forma, a terceirização é um instrumento encontrado para fortalecer a ofensiva do capital na produção, no seu aspecto concreto.29
No ano de 2010 o setor TI/Telecomunicações atingiu a receita bruta de R$ 1,9 bilhões, que, descontados impostos e outras deduções (R$ 434 milhões), totalizou R$ 1,5 bilhões de receita líquida (uma variação positiva de 10,3% em relação ao ano anterior). A composição da Receita Bruta contou com a seguinte estrutura: ALGAR TELECOM - R$ 1.944 milhões, ALGAR TECNOLOGIA (BPO/TI30) - R$ 316,4 milhões e
negócios complementares - R$ 87,5 milhões. Dos três segmentos, o que contou com a
29
CUNHA, 2002, p.109-110.
30 Business Process Outsourcing (BPO), em português, terceirização de processos de negócios refere-se à
subcontratação de uma outra empresa para realização da gestão e execução de um ou mais processo de negócio com uso intenso de TI (Tecnologia da Informação – refere-se à gestão integrada de hardware e software destinados à captura, processamento, armazenamento e captura de dados com o objetivo de gerir informações com vistas à máxima automatização da produção).
maior expansão foi o setor de BPO/TI, que cresceu 28,6% em relação ao ano de 2.009 (R$ 316,4 milhões em 2010 contra R$ 246,1 milhões em 2.009) 31.
GRÁFICO 6 – RECEITA LÍQUIDA CONSOLIDADA SETOR TI/TELECOMUNICAÇÕES
Fonte: RELATÓRIO ANUAL 2010 ALGAR.TELECOM e TI
Disponível em http://www.relatorioanual2010.com.br/algartelecom/#indicadores. Acesso em 23 março 2012, 11:00h
O resultado líquido do setor foi o melhor dos últimos dez anos - com lucro de R$ 123 milhões em 2010 ante R$ 72 milhões em 2009. Um crescimento de 71,9%, de forma a reiterar, emblematicamente, nossa perspectiva de que o setor de serviços, apesar de suas especificidades, não se apresentaria como fenômeno inédito – a desmentir por completo a teoria do valor de Marx. Contrariamente, os estudos de CUNHA (2002)32 permitem-nos perceber o quanto as “novas” técnicas de organização
31 Cf. ALGAR TELECOM Relatório de Administração 2010, p.9. Disponível para download em
http://www.b2i.cc/b2iContent/1462/121145.pdf. Acessado em 18 março 2.012, 9h.
32 Ver, em particular, o capítulo 3 do trabalho de Cunha (2002), intitulado: “O papel da terceirização e da
da produção e gerenciamento da força de trabalho orientam-se para elevar substancialmente o lucro operacional e o lucro líquido da empresa, reduzindo o comprometimento da receita líquida de serviços com o pagamento de salários e pessoal – seja pela redução salarial, seja pela redução massiva do número de trabalhadores, acarretando um grande salto de produtividade calcado em elevação/intensificação do ritmo de trabalho, precarização das condições de trabalho e fragilização/esfacelamento da categoria.
GRÁFICO 7 – LUCRO LÍQUIDO SETOR TI/TELECOMUNICAÇÕES
Fonte: RELATÓRIO ANUAL 2010 ALGAR.TELECOM e TI
Disponível em http://www.relatorioanual2010.com.br/algartelecom/#indicadores. Acesso em 23 maio 2011, 11h.