Embora haja alguns preconceitos com relação à conversa dentro das organizações, na economia regida pelo conhecimento, “conversar é trabalhar” (DAVENPORT; PRUSAK, 2004, p.110). Para os autores, as conversas que acontecem no bebedouro ou no restaurante da empresa costumam ser ocasiões de transferência do conhecimento, que podem gerar soluções mais criativas do que isolamentos dos funcionários em suas mesas ocupados com suas tarefas individuais. “A transferência do conhecimento tácito geralmente exige intenso contato pessoal” (DAVENPORT; PRUSAK, 2004, p.115).
Os autores exemplificam que gerentes de algumas empresas se preocupam freqüentemente com a tendência de os funcionários virtuais de campo se manterem em contato com os clientes, repassando os comentários aos funcionários envolvidos com os departamentos de desenvolvimento e marketing de produtos. Eles ainda afirmam que em algumas empresas japonesas há a existência de salas de bate-papo para incentivar esse tipo de entrosamento e intercâmbio criativo e improvisado, uma vez que os gerentes e demais funcionários do país preferem conversar pessoalmente a trocar correios eletrônicos. Por fim, os autores propõem que os métodos de transferência do conhecimento devem ser compatíveis com a cultura organizacional.
Alavi e Leidner (2001) afirmam que a transferência do conhecimento ocorre em vários níveis: entre indivíduos, de indivíduos para fontes explícitas, de indivíduos para grupos, entre grupos
e a partir de grupos para a organização, bem como ressaltam que os canais de transferência do conhecimento, que podem ser informais e formais ou pessoais e impessoais.
Grupta e Govindarajan (2000) conceituaram a transferência do conhecimento em termos de cinco elementos: a) valores percebidos da fonte de unidade do conhecimento; b) disposição motivacional, ou seja, a disposição para compartilhar conhecimento, a existência e a riqueza de canais de transmissão; c) disposição motivacional de recebimento da unidade, ou seja a disposição de adquirir o conhecimento de outra fonte; d) a capacidade de absorção de recebimento desta unidade, definido como a habilidade de adquirir, receber e também utilizar o conhecimento; e e) o processo recreativo na mente do receptor no qual o conhecimento passa.
Os mecanismos informais podem ser exemplificados por encontros agendados, seminários informais ou conversas de coffee break. Fahey e Prusak (1998) afirmam que estes mecanismos podem ser mais facilmente encontrados em organizações pequenas. A transferência formal ocorre como sessões de treinamento e visitas a plantas empresariais que podem incentivar criatividade na distribuição do conhecimento. Mecanismos pessoais são também exemplificados pelos autores ao abordarem as rotinas de equipes no Japão que compartilham estoques de conhecimento tácito.
Alavi e Leidner (2001) pontuam que a tecnologia da informação pode suportar a criação, armazenamento, recuperação e transferência do conhecimento, além disso, redes de computadores, relatórios eletrônicos e discussões em grupo podem facilitar o contato entre as pessoas. As autoras propõem um esquema de transferência do conhecimento entre indivíduos de um grupo, como uma expansão da figura proposta da criação do conhecimento (Figura 6).
A seta D representa o processo de aplicação do conhecimento; a seta E representa o processo de aprendizado; enquanto a F representa a transferência do conhecimento explícito individual para a memória de um grupo, que pode ser exemplificado quando um indivíduo apresenta um relatório para um grupo. A seta G representa a transferência do conhecimento tácito para a memória de um grupo. Nesta análise, os indivíduos podem aprender a partir de um grupo (setas F e G). Contudo, a memória desse grupo é crítica quando os indivíduos interpretam e aprendem com a memória do grupo.
Figura 6 - A transferência do conhecimento entre indivíduos e um grupo Fonte: Alavi e Leidner (2001, p.120).
Segundo Chauvel e Despres (1999), no estudo da gestão do conhecimento reconhece-se que a informação é um elemento inerentemente social. Portanto, conhecimento deve ser comunicado e pode ser feito de algumas formas, como cafés do conhecimento, times virtuais e comunidades de prática. D E D E Conhecimento tácito Indivíduo A
Memória semântica do grupo 1 Memória episódica do grupo 1 Conhecimento tácito Indivíduo B Aplicação do conhecimento Aplicação do conhecimento Conhecimento explícito Indivíduo A Conhecimento explícito Indivíduo B G G F F
O princípio proposto por Von Krogh et al. (2001) é que nem todo mundo precisa saber de tudo o tempo todo, ou seja, a transferência apresenta um importante papel no processo de gestão do conhecimento. Para os autores, três condições devem ser satisfeitas para acelerar este processo: as partes devem estar conscientes das oportunidades com a troca do conhecimento; as partes devem esperar que a transferência do conhecimento valha a pena e as partes devem estar motivadas para realizar a transferência. Os autores dividem ainda a transferência do conhecimento em dois domínios, o de conhecimento existente e de conhecimento novo. No primeiro, o efeito é uma estratégia de alavancagem do conhecimento, enquanto no segundo o efeito é uma estratégia de apropriação do conhecimento.
Na estratégia de alavancagem a transferência do conhecimento é essencial para a consolidação de atividades, assim como a padronização de tarefas. Os autores reconhecem a importância da informação e da tecnologia da comunicação. Um dos pontos destacados é que o compartilhamento do conhecimento existente, de competidores e regulamentos, por exemplo, podem tornar a empresa consciente das movimentações dos competidores e das mudanças de políticas possíveis, afetando o desempenho da organização.
Na estratégia de apropriação, a chave é a construção de um novo conhecimento pela transferência de conhecimento a partir de fontes externas. Esta apropriação pode ser adquirida de parcerias estratégicas com companhias selecionadas, instituição de pesquisa, universidades e outras organizações externas. Os benefícios destacados são a expansão de processos existentes, a criação de novos processos e inovação de produtos e o desenvolvimento de domínios de conhecimento que reduzam o risco organizacional.