O desenvolvimento de uma estratégia organizacional está necessariamente ligado à construção de uma visão de futuro que possibilite a escolha dos caminhos a serem percorridos. E, para se fazer escolhas acertadas é preciso ser capaz de entender o presente para antecipar o futuro. É preciso ler e entender as variáveis de maior relevância no ambiente onde a organização atua.
A estratégia é um processo de adaptação constante à dinâmica das condições e circunstâncias de um mundo dominado pelo acaso, pela incerteza e pela ambiguidade. Segundo Carter, Clegg e Kornberger (2010, p. 127), “a estratégia deve conduzir uma organização através de mudanças e intempéries a fim de garantir crescimento e sucesso sustentáveis no futuro”. Para Tavares (2005), tanto a evolução dos conceitos como as práticas relacionadas ao planejamento financeiro e a gestão estratégica estão intimamente vinculadas à intensificação do ritmo e da complexidade das mudanças ambientais.
Para se estabelecer uma estratégia organizacional é preciso uma percepção clara da dinâmica das mudanças ambientais em seu contexto de atuação e de como a estratégia a ser estabelecida está ligada aos objetivos da organização. Possibilita- se, assim, um trabalho coordenado e colaborativo dentro da mesma. De uma maneira geral a percepção dos eventos que afetam a organização sempre ocorre. No entanto, alguns percebem os eventos e se adaptam às mudanças com maior rapidez, outros precisam de mais tempo. Esta diferença é fundamental para se determinar as organizações que sobreviverão, as que chegarão à liderança e aquelas que sucumbirão.
Gaj (1987) classifica as organizações em quatro categorias em relação às estratégias. Inicialmente, existem aquelas que captam as ideias estratégicas com
muita facilidade, mas que as esquecem depressa. Elas se caracterizam por perceber as necessidades de mudanças, mas não conseguem incorporá-las às suas operações. Demonstram, assim, uma falta de capacidade de ação, não concluem o ciclo de gestão informacional e consequentemente não obtêm resultados satisfatórios.
A segunda categoria é composta por empresas que absorvem lentamente as novas ideias, porém não as esquecem facilmente. Estas organizações normalmente percebem e incorporam as novas ideias, mas de forma parcial e aos poucos. O perigo, neste caso, está na perda de capacidade competitiva e de mercados, pois concorrentes mais agressivos podem absorver importantes fatias dele.
Um terceiro grupo é composto por organizações que absorvem as mudanças, e que, independente da velocidade com que elas são atualizadas, incorporam-nas amplamente, de forma aberta, e não as esquece. Para este autor, “organizações que conseguem se manter abertas, apesar do tamanho e da idade, tornam-se as verdadeiras vencedoras, mantêm a liderança e a iniciativa empreendedora necessárias para o desenvolvimento”.
Por fim, surgem aquelas que recebem as novas ideias com dificuldade e esquecem com facilidade. Neste grupo estão as empresas concordatárias e algumas estatais que possuem ainda como característica adicional a falta de flexibilidade. Estas empresas, se privadas, são facilmente superadas pela concorrência e desaparecem. Se estatais, funcionam até que sejam extintas por vontade política ou até que uma grande reformulação ocorra.
No contexto educacional, esses conceitos fazem cada vez mais sentido principalmente após o surgimento das chamadas instituições de ensino empresariais que introduziram de forma definitiva e incisiva, no setor, um novo sentido para o termo competitividade. Assim, instituições que estão fora do terceiro grupo, segundo a classificação de Gaj (1987), não são fechadas, como é comum no meio empresarial, mas estão sendo incorporadas por outras organizações mais
ágeis. A associação a grupos maiores tem sido uma estratégia de defesa adotada pelo setor.
Os negócios que buscam conquistar fatias de mercado, mantendo-as por um tempo, devem ser dirigidos pela estratégia. Para esta conquista as organizações escolhem caminhos diferentes, que podem levá-las a uma vantagem em custo, a uma acentuada diferenciação ou a uma mudança no escopo competitivo. No entanto, o sucesso dessa escolha depende do nível de análise e entendimento dos valores fundamentais que prevalecem no ambiente, dos riscos a ser enfrentados, das incertezas estratégicas e das variáveis críticas de desempenho necessárias para se levar a cabo o caminho estratégico escolhido. A estratégia, por si só, não é garantia de sucesso, mas ela é parte da gestão de todos os negócios que o conquistam. Pois, a sorte simplesmente não pode fazer por uma organização o que ações cuidadosamente definidas podem (GOAD, 2002; PORTER, 1999; SIMONS, 1995).
Sull (2009) ressalta que não há uma distribuição uniforme das oportunidades de negócios, ao longo do tempo. Assim, a capacidade de se detectar e agarrar-se às oportunidades de negócios “de ouro”, ou seja, àquelas que agregam um real valor com rapidez, é a essência da agilidade estratégica. Sull (2009) ainda afirma que a agilidade estratégica não é garantia de sucesso, mas as organizações que não a possuem correm o risco de perder espaço para as adversárias.
O sucesso do planejamento estratégico de uma organização exige uma forte habilidade de se obter e compreender informações que lhe permitam antever o futuro e as mudanças que ele está por trazer. É uma atividade complexa em função das muitas variáveis envolvidas e da assimetria de percepção e acesso à informação. Um planejamento estratégico bem sucedido significa maximizar o uso de recursos limitados no aproveitamento de oportunidades e bloqueio de ameaças, permitindo, assim, a consolidação da organização em cenários de competitividade crescente.
No entanto, fatores como um razoável período de sucesso ou um longo período de atuação em uma só arena podem contribuir para se adquirir uma “miopia
administrativa” que dificultará a percepção de eventos e de suas implicações em determinados cenários. Capacitação, troca de experiências e disposição para se manter aberto ao novo, são características fundamentais para que gestores obtenham informação que lhes ajude a compreender seus cenários de atuação, planejar estratégias e desenvolver comportamentos informacionais que correspondam aos objetivos da organização.