Estratégia
Para a medição da performance existe um vasto conjunto de ferramentas que respondem às necessidades das diversas organizações. Na decisão de que modelo reproduz melhor o trabalho que se pretende desenvolver, há que analisar a natureza da situação em estudo, bem como a relação existente entre os inputs e os outputs.
Não obstante o extenso número de instrumentos existentes, destacam-se alguns que, pelo êxito alcançado, são hoje frequentemente utilizados:
- Modelo de excelência da EFQM (European Foundation for Quality Management) – O Modelo de Excelência da EFQM foi lançado em 1993, tendo sofrido, desde então, revisões anuais. Embora inicialmente pensado para as grandes indústrias privadas, rapidamente foi transplantado para os diversos tipos de organização. Este modelo é composto por vários critérios classificados como “meios”– liderança, política, estratégia, pessoas, parcerias e recursos, e processos – e “resultados” – resultados clientes, resultados pessoas, resultados sociedade e resultados chave do desempenho. A cada um destes critérios estão ainda associados subcritérios. Este modelo está suportado por um sistema de pontuação (50% para os “meios” e 50% para os “resultados”), que é o resultado da pontuação específica dada a cada critério que, por sua vez, varia segundo a sua importância. É assim possível a comparação de desempenhos entre organizações pela análise deste sistema de classificação (Reis, 2007).
Em termos da sua aplicabilidade, refere-se a sua considerável utilização no sector da saúde com elevada taxa de sucesso, destacando-se, como principais desvantagens o facto de a sua abordagem não ser suficientemente específica para cobrir todas áreas relevantes dos cuidados de saúde (Moeller, 2001).
Six Sigma – A origem do Six Sigma remonta ao final dos anos 80, tendo sido desenvolvida por
Bill Smith, da Motorola. Trata-se de um instrumento de melhoramento de processos, que se serve essencialmente de ferramentas estatísticas e analíticas. Em termos práticos, uma organização que adopte o Six Sigma tem como meta alcançar 3,4 defeitos por cada milhão de oportunidades, tomando como oportunidade todas as situações em que uma organização pode falhar durante um processo. No limite, pode dizer-se que o objectivo máximo desta ferramenta é proporcionar aos seus clientes um serviço/produto perfeito. A aplicação desta ferramenta inicia-se pela definição do problema e processos, seguindo-se a medição e análise das suas variáveis. Depois, procede-se à melhoria através da realização de experiências, utilizando modelos matemáticos. Por último, há o controlo e acompanhamento do processo de melhoria. A grande diferença relativamente ao método anterior é a possibilidade de facilitar a gestão de intervenções específicas (Andersen e al., 2008).
Também o Six Sigma foi implementado com considerável sucesso no sector da saúde (Bush e al., 2007), Contudo, há que referir que este é um método complexo, o que pode servir de obstáculo no recrutamento de todos os interessados para o processo de mudança, factor que é determinante na aplicação desta ferramenta no sector público. Para além disso, trata-se de uma ferramenta dispendiosa.
Balanced Scorecard (BSC) – O BSC é uma ferramenta que atinge os fins de medição, gestão
estratégica e comunicação. Esta ferramenta assenta, tipicamente, em quatro perspectivas: perspectiva financeira, perspectiva dos clientes, perspectiva dos processos internos e perspectiva de aprendizagem e crescimento. Embora, inicialmente concebido, tal como o modelo de excelência EFQM, para as organizações privadas, rapidamente foram detectadas as suas enormes potencialidades no sector público e organizações sem fins lucrativos. Este é um modelo que prima pela simplicidade (e não pelo simplismo), visando a melhoria da performance das organizações.
Tendo em conta as considerações negativas apontadas às ferramentas de gestão Six Sigma e modelo de excelência EFQM, bem como pelo facto de se possuir um forte know how ao nível do BSC e de serem consideráveis os casos de sucesso (não nacionais) da sua aplicabilidade no sector da saúde, foi esta a ferramenta escolhida para o estudo de caso que se pretende realizar.
Kaplan e Norton (2001) apontam duas razões essenciais para o desenvolvimento deste modelo de avaliação de desempenho e de gestão estratégica:
- Primeiro, a incorporação de um conjunto de medidas de desempenho interligadas entre si e articuladas com a estratégia organizacional. Os autores pretenderam complementar outros sistemas de desempenho já existentes, que contemplavam também medidas não financeiras, mas sem prever a sua interligação.
Deste modo, a primeira razão para o desenvolvimento do BSC é a criação de um sistema que estabelece um conjunto de relações de causa-efeito entre as medidas incorporadas no modelo
e a estratégia. A título de exemplo, o investimento na formação dos trabalhadores irá conduzir a uma melhor qualidade dos produtos/serviços fornecidos, que, por sua vez, irá aumentar a satisfação dos clientes e consequentemente irá melhorar o desempenho financeiro. Esta interligação deve estar contemplada nas medidas de desempenho definidas, e, é neste sentido que o BSC é considerado como um sistema de gestão estratégica.
- Em segundo lugar, está a importância atribuída aos activos intangíveis e o valor criado por estes activos, essenciais à criação e vantagens competitivas de qualquer organização. As demonstrações financeiras tradicionais, elaboradas com base no custo histórico, não fornecem informação suficiente sobre clientes, formação dos trabalhadores, sistemas de informação, estruturas organizativas e outros aspectos que acrescentam valor. Assim, o BSC surge como uma nova estrutura que interliga os activos intangíveis com os activos tangíveis, de forma a proporcionar valor estratégico.
Face às razões básicas apresentadas para o surgimento do BSC, Kaplan e Norton (1992 e 1996a) defendem que este estará bem desenvolvido se, através da sua análise, for perceptível a visão e a estratégia da organização. Ou seja, se qualquer pessoa estranha à organização conseguir perceber, através do BSC, o rumo estratégico a seguir e o que se pretende alcançar.