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O Instituto Natura desenvolve projetos específicos que visam intervir na gestão de escolas de redes públicas de ensino43. Compreender a concepção de gestão é fundamental para entender a proposta de educação do Instituto Natura. O Instituto Natura propõe-se a valorizar experiências de gestão por meio do compartilhamento de

43 _{O projeto Conviva Educação visa contribuir para a gestão dos sistemas de ensino oferecendo, através}

de um ambiente virtual, gratuito, ferramentas de gestão, formação e troca de experiências fundamentais para apoiar à gestão das Secretarias Municipais de Educação (INSTITUTO NATURA, 2012).

práticas exitosas e visa modificar a forma de gestão escolar, sobretudo a partir do projeto Comunidades de Aprendizagens. Esse projeto pretende instituir sistematicamente uma forma específica de gestão na escola, fundamentado nos princípios do gerencialismo, da meritocracia e da co-responsabilidade que são característicos do modelo de gestão das escolas Charter.

No modelo charter, a gestão é compartilhada entre os setores público e privado, visando melhorar a gestão e o ensino da rede pública, a escola e gerencialmente administrada e monitorada e alunos e professores são constantemente submetidos a processos avaliativos do seu desempenho (DIAS, GUEDES, 2010).

De acordo com Mello, Braga e Gabassa (2012), a proposta de Comunidades de Aprendizagem se propõe a intervir tanto na gestão da escola como nos processos de aprendizagem. Na gestão, visa tornar a organização escolar menos hierarquizada e mais dialógica, e estabelecer a cooperação entre a escola e a família. Nos processos de aprendizagem, objetiva ampliar a participação das famílias e da comunidade nos processos de desenvolvimento dos alunos, nas atividades realizadas em casa, uma vez que a escola se constitui, também, como espaço de formação dos familiares.

Diante do exposto, pode-se identificar e discutir duas questões que são reveladoras da perspectiva em que atua o Instituto no que diz respeito ao modelo de gestão que visa implantar: a disseminação de práticas exitosas e trocas de experiências e a inspiração no modelo de gestão do Ginásio de Pernambuco44 que é o modelo das escolas charter.

No que diz respeito à primeira questão, a necessidade do compartilhamento de práticas de sucesso como referência para outras instituições escolares e a troca de experiências para apoiar secretarias educacionais, identifica-se o que Souza (2001, p. 54) reconhece como um “utilíssimo recurso didático-pedagógico: o exemplo”. De acordo com a autora, a utilização desse recurso consiste em uma estratégia de disseminação de “informação interessada” acerca de determinado modelo de gestão escolar, ou seja, é a ‘pedagogia do exemplo” que se utiliza de exemplos considerados

44 _{O Ginásio de Pernambuco, de acordo com Silva, Lima e Barroso Filho (2008) é a segunda escola em}

atividade mais antiga do Brasil, fundada no ano de 1825, e tem sua trajetória marcada por bastante prestígio na educação pública, embora voltada para a elite pernambucana. Como a escola perdeu seu prestígio, um grupo de empresários, mobilizado por um ex-aluno que se tornou empresário, decidiram, no ano 2000, resgatar a excelência e a qualidade da instituição. Uma série de transformações passaram a ser implantadas, da estrutura física à identidade. Uma das pretensões do Ginásio, que tornou-se Centro de Ensino Experimental Ginásio Pernambuco (CEEGP) através do Decreto Estadual nº 25.596, de 01 de julho de 2003, é tornar-se referencia, para as escolas brasileiras, na geração de processos e materiais de suporte pedagógico e gerenciais.

de sucesso para introduzir, afirmar, referendar e/ou massificar determinada concepção. A disseminação de modelo de êxito, segundo Souza (2001, p. 55-56), “parece apontar a existência de uma tendência a considerar-se tudo aquilo que seja ‘inovado’ como automaticamente ‘exitoso’,e o ‘êxito’ incompatível com a presença de problemas [...]”. Com essa proposta, o Instituto Natura valida e da visibilidade às experiências de gestão que estão em sintonia com os princípios gerenciais defendidos pelo Instituto, buscando disseminá-las nas escolas de diferentes estados e regiões do país.

No que diz respeito à segunda questão o modelo de escolas charter está pautado no gerencialismo, na meritocracia e na co-responsabilidade. O gerencialismo se faz presente na busca pela eficiência e na defesa da participação, via parceria, da sociedade civil com o serviço público. De acordo com Medeiros (2013), os defensores do gerencialismo, sob o discurso da melhoria da qualidade dos serviços públicos, enfatizam a necessidade de os gestores públicos buscarem o setor privado como referência de qualidade na implementação de políticas. Dessa forma, as instituições privadas “parceiras” passam a intervir no espaço público pautados pelo modelo gerencial de administração por se considerar o setor privado mais eficiente e preparado para efetivar medidas para obtenção de “bons” resultados (MEDEIROS, 2013).

A meritocracia, por sua vez, manifesta-se no que Silva, Lima e Barroso Filho (2008) identificaram como um dos principais elementos que norteiam a proposta da escola charter: os professores, são capacitados, periodicamente avaliados e remunerados por desempenho. Nesse sentido as avaliações são fundamentais pois através deles são medidos os méritos do professor e, consequentemente, da escola em que atua. No entanto, a meritocracia provoca efeitos negativos que irão recair sobre a escola e os professores de forma negativa, uma vez que envolve recompensa ou sanção. De acordo com Freitas (2012), a escola se reveste da competição para obterem melhores desempenhos do que outras e se afetada pela exposição resultados dos testes estandartizados, os professores são responsabilizados e pressionados a segregar os alunos que estão na ponta dos desempenhos.

A co-responsabilidade expressa na própria relação que os empresários estabelecem com o setor-público, característica das escolas charter, e na concepção do modelo de gestão adotado pelo Centro de Ensino Experimental Ginásio Pernambuco (CEEGP) em que, segundo Silva, Lima e Barroso Filho (2008),

todos são responsáveis pela Educação. [...] O gestor tem o papel de zelar para que o grau de qualificação do corpo docente seja o mais elevado possível, além de se preocupar com os valores humanistas dos alunos, considerando-os de acordo com as suas dimensões e totalidades (afetiva, cognitiva, emocional, cultural e social) (SILVA, LIMA, BARROSO FILHO, 2008, p. 14).

A proposta de gestão escolar pautada no modelo charter também contribui para a disseminação de uma cultura do desempenho que, de acordo com Nosella (2010),

é uma cultura dominada pela ciência da economia e pela política: a primeira trata da riqueza, das coisas, do patrimônio, de como produzir e adquirir, de como enriquecer; a segunda, trata do poder sobre os outros, de como conquistá-lo e conservá-lo; ao passo que a educação é a ciência que trata do homem no seu processo e ritmo natural de crescimento, de amadurecimento. (NOSELLA, 2010, p. 40-41)

Nesse tipo de cultura a dialética entre educação e sociedade é desconsiderada. Conforme Nosella (2010), se na perspectiva dialética a educação e a sociedade se relacionam negando-se, na perspectiva da cultura do desempenho elas estabelecem uma relação de submissão e reprodução já que a sociedade mercadológica submete a escola às próprias conveniências.

Os resultados, o estabelecimento de estratégias, a fixação de metas e o estímulo à produção são fundamentais para a cultura do desempenho. De acordo com Lira (2013), a lógica de estabelecer um mecanismo de comparação e divulgação de resultados por escola em todo território nacional, de incentivar a competição entre instituições, de responsabilizar os gestores e docentes pelos resultados alcançados, e de condicionar a liberação de recursos ao alcance das metas e mobilizar toda a sociedade para o seu monitoramento, contribui para que sejam criadas conjunturas para a consolidação dessa cultura na educação brasileira. A ênfase nos resultados faz parte da cultura da avaliação que vem sendo difundida nas escolas e que, segundo Souza (2014),

em conjunto com a política de responsabilização dos professores e das instituições escolares (accountability), assim como as diversas parcerias entre escolas públicas e organizações empresarias, são expressões significativas da concretização e legitimação da hegemonia empresarial em projetos educativos (SOUZA, 2014, p. 35).

Dessa forma, para a cultura do desempenho “o professor é sempre uma máquina, arcaica e preguiçosa; o aluno é um atleta (um cavalo de corrida?) a ser adestrado; e a escola é uma empresa que fabrica produtos e conhecimentos para o mercado [...] (NOSELLA, 2010, p. 50-51).