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O conceito de estratégia remonta ao celebérrimo tratado sobre a arte de guerrear escrito por Sun Tzu em 500 a.c. A Arte da Guerra, apesar da sua provecta idade, é um dos mais lidos livros sobre estratégia, aqui aplicada num contexto militar. Também no Velho Testamento se encontram claras referências à estratégia, sempre num plano mais ou menos bélico, plano este que acompanhou o conceito por mais de dois milénios (Tse,

98 2002). A própria etimologia da palavra estratégia, que provém do grego strategos, remete para um contexto militar, uma vez que esta palavra designava um comandante militar (Tribe, 2010).

Só após a segunda guerra mundial o conceito de estratégia foi absorvido para o mundo empresarial e, desde aí, não mais parou a sua expansão (Olsen, 1998). Como escreve Tse (2002),

“The ‘rise’ of strategy can be traced to the 1960s, when scholars at the Harvard Business School articulated the concept of strategy as a tool to link together the functions of a business and to assess a compant’s strenghts and weaknesses against competitors.”

Na década de sessenta do século passado, o planeamento estratégico ganhou espaço nos comportamentos das organizações, bem como nos currículos académicos das mais prestigiadas escolas de gestão. Com alguns avanços e recuos, a ideia de planeamento estratégico chegou até à atualidade e é hoje tida como crucial no desenvolvimento de qualquer negócio.

O próprio conceito de estratégia não é uno nem pacífico na literatura. Nem tal se esperava que fosse, atenta a quantidade e complexidade dos contributos necessáriosA estratégia será, pois, e seguindo de perto Tribe (2010)

“The planning of a desirable future and the design and testing of suitable ways of bringing it about”.

Muitos outros conceitos de estratégia têm sido apresentados e, ainda segundo o mesmo autor, o que maior consenso gera é o que define o campo da estratégia como

“The field of strategic management deals with the major intended and emergente initiatives taken by general managers on behalf of owners, involving utilization of resources, to enhance the performance of firms in their external environments.”

Ainda no que toca à definição de estratégia, importa reter que existem vários termos que, a final, se reportam todos à mesma realidade, tais como ‘planeamento’, ‘estratégia

99 organizacional’ ou ‘gestão estratégica’, e todos partilham das mesmas características (Tribe, 2010):

• São mais complexos do que simples; • São integrados, em vez de isolados; • São de longo prazo e não de curto prazo; • São mais proativos do que reativos;

• Têm um impacto no todo da entidade e não apenas em parte desta; • Envolvem grandes mudanças em vez de pequenas mudanças;

• São conduzidos por quem detém o poder dentro da organização e não por funcionários subordinados.

Em termos de estratégia, o setor do turismo não é exceção. À medida que os mercados turísticos se desenvolveram e começaram a ficar saturados, os atores nesses mercados sentiram a necessidade de adotar estratégias que lhes permitissem estar à frente dos seus concorrentes e, em última análise, sobreviver. O planeamento estratégico, enquanto parte da gestão estratégica, é um dos principais instrumentos de gestão das empresas turísticas do século XXI (e também de regiões turísticas ou mesmo países) e é tido como o melhor caminho para a obtenção de uma vantagem competitiva que garanta o sucesso da empresa e a sua manutenção no mercado (Byrne, 1996; Tse, 2002).

A formulação estratégica é, por seu turno, o processo seguido pelo setor do turismo para desenvolver um plano estratégico (Olsen, 1998, 2002). Começa com a identificação das ameaças e oportunidades que se aplicam à empresa ou ao destino, o que permite perceber as tendências de curto e longo prazo existentes. Uma vez neste ponto, caberá então à empresa ou destino turístico definir a sua missão, pela qual caracteriza a atividade que vai desenvolver e o mercado alvo da mesma. A avaliação estratégica desempenha aqui um papel decisivo, uma vez que permitirá tomar a decisão certa de entre vários objetivos possíveis (Tribe, 2010).

Ainda segundo Tribe (2010), existem quatro elementos chave de uma estratégia em turismo, a saber:

100 i) Objetivo estratégico (o que a entidade visa conseguir);

ii) Análise estratégica (para compreender os fatores críticos de sucesso da entidade relativamente ao mercado em que opera e aos recursos de que dispõe);

iii) Escolha da estratégia (inclui a análise das diversas opções estratégicas, a escolha da estratégia a seguir e ainda a sua avaliação);

iv) Implementação da estratégia (tem a ver com a operacionalização da estratégia).

Já de acordo com Hofer & Schendel (1978), existem seis grandes tipos de estratégias que podem ser utilizadas:

i) Estratégias de crescimento de quota de mercado

Visam aumentar a quota de mercado de um dado negócio, de forma permanente e significativa. Estas estratégias implicam um elavado nível de investimento, substancialmente maior que o feito no resto da indústria. ii) Estratégias de crescimento

São desenhadas para manter uma posição em mercados em rápida expansão. Apesar de normalmente requererem investimentos moderadamente altos em termos absolutos, esses investimentos estão em linha com a média da indústria.

iii) Estratégias de lucro

Maximizam a utilização dos recursos e capacidades existentes na empresa. O investimento mantém-se ao nível da manutenção.

iv) Estratégias de mudança

Pretendem reverter o declínio do negócio tão rápido quanto possível. Por vezes estas estratégias são auto-financiadas, outras vezes exigem algum nível de investimento.

v) Estratégias de liquidação ou desinvestimento

Visam gerar o maior cash flow possível enquanto a empresa se retira do negócio.

101 Procuram realinhar os recursos e capacidades da empresa para responder aos novos segmentos do mercado que a empresa pretende atacar. Apesar destas estratégias normalmente exigirem o encerramento de algumas atividades da empresa, exigem um moderado investimento para proceder ao realinhamento pretendido.

Definida a estratégia a seguir, a empresa (ou a região, ou o país) deverá então escolher, de entre a panóplia que tem à escolha, quais os modelos competitivos que deve empregar para alcançar o seu objetivo ou, por outras palavras, cumprir a sua missão. Esta escolha levará necessariamente a uma avaliação das forças e fraquezas da entidade em causa, por forma a avaliar se dispõe dos recursos suficientes para implementar a estratégia que desenhou.

O passo estratégico final será a definição de objetivos específicos e a sua implementação, que deverá posteriormente ser monitorizada e avaliada, por forma a saber se o desenho estratégico foi bem delineado e se os resultados obtidos estão em linha com os previamente esperados ou, pelo menos, não apresentam desvios significativos em relação a eles (Tribe, 2010).

A importância da estratégia no turismo, bem como dos seus derivados, tais como o planeamento estratégico, é hoje razoavelmente consensual. Com efeito, e no âmbito da revisão de literatura efetuada, não foi possível identificar quem considerasse a estratégia como um qualquer elemento acessório ou pouco importante no setor do turismo. Nas palavras de Tribe (2010),

“Without strategy, tourism entities are susceptible to strategic drift, particularly in today’s turbulent environments and fragmentation which might be likened to headless chiken syndrome.”

A deriva estratégica de que fala Tribe (2010) pode ocorrer se a entidade em causa, seja empresa ou destino turístico, se acomodar no mercado e não procurar seguir as alterações deste. Nestes casos, a exposição à concorrência aumenta exponencialmente o que, em última análise, pode levar mesmo à morte da empresa ou destino.

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