Costs and benefits

O risco operacional ganhou destaque no ambiente financeiro, tal qual os riscos de crédito e de mercado, há aproximadamente 10 anos. Trata-se de tema incipiente, sendo tal afirmação corroborada pelo fato de o primeiro livro acerca de risco operacional em instituições financeiras ter sido escrito pela à época empresa de auditoria externa Arthur Andersen13 em 1998 (MARSHALL, 2002).

Segundo Netter e Poulsen (2003, p.1), “Enquanto empresas em geral estão começando a discutir mais explicitamente a importância do risco operacional, o Novo Acordo de Capital da Basiléia determina explicitamente que o segmento de serviços financeiros gerencie tal risco.”

Assim, a partir de 1999, com o advento da proposição do Novo Acordo de Capital da Basiléia, o risco operacional ocupou posição de destaque mundial, passando a contemplar a pauta do gerenciamento integrado de riscos das empresas, em especial das instituições financeiras. Igualmente, a partir de então, o risco operacional passou a ser foco de interesse e discussões acadêmicos, notadamente pela complexidade de sua abrangência e, por conseguinte, pela dificuldade de sua mensuração, em contraste ao que ocorre com os riscos de crédito e de mercado.

Todavia, a existência do risco operacional, enquanto fator de geração de perdas financeiras para as empresas, não é um fato novo ou isolado (é tão antigo quanto a existência das organizações), haja vista sua ocorrência se dar como condição do próprio processo empresarial, de origens diversas, conforme citado por Duarte Jr. at al (2001b): roubos de agências bancárias; fraudes em cartões de crédito, de débito ou em apólices de seguros; erros humanos (por distração, falta de qualificação etc.); controles internos insuficientes/ineficazes; práticas frágeis de negociação; sistemas e infra-estrutura de suporte (computacionais, telefônicos etc.) inoperantes com freqüência e/ou por longos períodos de tempo; e processos decisórios inadequados. Contudo, tais perdas comumente são consideradas como inerentes às atividades, sendo absorvidas como tantas outras despesas relacionadas ao processo operacional das organizações.

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Ironicamente, em 31 de agosto de 2002, após 89 anos de atividades, a Arthur Andersen encerrou suas atividades como empresa de auditoria externa nos EUA, em decorrência de envolvimento em escândalos corporativos por manipulações contábeis, notadamente das empresas Enron e WorldCom (BERGAMINI JR., 2002).

Segundo pesquisa realizada pela Operational Risk, Inc. apud Marshall (2002), desde 1980 instituições financeiras têm perdido mais de US$ 200 bilhões em virtude de riscos operacionais, podendo ser citados alguns exemplos: Daiwa Bank, New York (1984-95, US$ 1,100 milhões); Crédit Lyonnais (anos 80 e 90, US$ 29,000 milhões); Deutsche Bank, Londres (1996, US$ 600 milhões).

O que se verifica, efetivamente, é que nos últimos anos as perdas atribuídas ao risco operacional ganharam dimensões nunca antes vistas, motivo pelo qual referido risco ganhou posição de respeito no gerenciamento de riscos.

Neste sentido, há autores que mencionam que o risco operacional foi abordado, pela primeira vez, após a falência do Barings Bank, ocorrida em 1995, marcada por uma série de eventos de risco operacional, conforme se constata pela explanação infra:

A quebra do Banco Barings ocorreu em fevereiro de 1995, em decorrência de operações não autorizadas e de fraudes praticadas no mercado de derivativos da Bolsa de Cingapura por Nicholas Leeson, gerente geral que acumulava funções na mesa de operações e no back office.

O Barings era um pequeno banco inglês, fundado em 1763, no qual as práticas de gestão eram informais e se davam num clima de alta confiança: as linhas de comando e supervisão da unidade de Cingapura eram nebulosas (desenho organizacional inadequado); o chefe dos operadores de pregão, responsável pela realização das operações, era também o chefe do back office, responsável pelo registro das operações e pelo seu margeamento (ausência de segregação de funções); os limites operacionais diários para as operações proprietárias eram desrespeitados (ausência de controle); as operações com derivativos no mercado de balcão não estavam autorizadas e foram realizadas sem sanção (ausência de controle); a auditoria interna era realizada por funcionários sem a capacitação necessária para comprovar a aderência das transações às exigências das normas internas (falta de capacitação e deficiência de compliance).

Os frágeis controles internos do Barings e o conflito de interesses proveniente da política de bonificações aos executivos induziram Leeson a realizar operações não autorizadas durante um largo espaço de tempo. A ameaça da revelação das operações não autorizadas levou-o a falsificar documentos para encobri-las e a descoberta dessa falsificação levou-o à prisão. Em 23 de fevereiro de 1995, as perdas provocadas por Leeson chegaram a 600 milhões de libras, excedendo ao capital da empresa na época, no valor de 470 milhões. Leeson fugiu de Cingapura no dia seguinte, após o pagamento das bonificações por desempenho, relativas ao ano

anterior. É paradoxal que Leeson poderia ter quebrado o Barings e escapado da prisão caso não tivesse falsificado documentos, pois não haveria pena de privação de liberdade apenas pela realização de operações não autorizadas. Leeson era um traders option, um jogador que bancava seu jogo com as fichas alheias (BERGAMINI JR., 2005, p.170, grifos do autor).

Conforme se verifica pelas associações de causa e efeito colocadas por Bergamini Jr. (2005), todas as falhas destacadas estão associadas a eventos de risco operacional, tema abordado detalhadamente na seção 5.4 Eventos de Perdas.

Similarmente, as perdas proporcionadas ao Daiwa Securities foram fruto de falhas em aspectos de controles internos, como processos operacionais falhos, cujos controles inexistiam ou não eram hábeis à detecção de cenários como o seguinte:

Como negociador de bonds norte-americanos da Daiwa Securities em Nova York, Toshihide Iguchi criou uma perda de US$ 1 bilhão através do desvio de recursos de contas de custódia de clientes. Como chefe de negociação de bonds da Daiwa em Nova York, Iguchi realizou sua primeira perda nos idos de 1983 e passou a encobrir suas perdas por meio de maiores apostas no mercado. Fez isso vendendo títulos sem a autorização de clientes e ocultando as confirmações de negociação resultantes. Espantosamente, fez isso durante aproximadamente dez anos (MARSHALL, 2002, p.48, grifo do autor).

O caso do Fundo LTCM, que quebrou em 1998 acarretando perdas aos seus cotistas da ordem de U$ 4 bilhões14, “é exemplar tanto do grau de alavancagem utilizado quanto do nível de riscos assumidos pelo gerenciamento financeiro contemporâneo.”15 (FARHI; CINTRA, 2003, p.41).

O fato de participarem da gestão do Fundo dois Prêmios Nobel de Economia (1997), Myron S. Scholes e Robert H. Merton, um corretor e um ex-vice-presidente do Federal

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Com vistas a evitar o risco sistêmico, o Federal Reserve (EUA) solicitou às instituições financeiras credoras do Fundo que o socorressem.

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Um relatório das autoridades monetárias e financeiras dos EUA […] apontou que, em finais de agosto de 1998, os valores nocionais das posições do Fundo nos mercados futuros alcançavam US$ 500 bilhões, os contratos de swaps US$ 750 bilhões, as opções e outras posições de derivativos US$ 150 bilhões, enquanto os títulos contabilizados em balanço somavam US$ 125 bilhões. No total, o LTCM detinha posições num valor nocional de US$ 1,52 trilhão, comparados com um capital de seus cotistas que não superava US$ 4,8 bilhões! (FARHI; CINTRA, 2003, p. 41).

Reserve, não impediu a consubstanciação de um risco operacional proveniente de erro no modelo de gerenciamento de risco de uma carteira de derivativos. “Segundo o próprio Scholes, ‘o modelo não passou pelo teste prático da moratória da Rússia’” (BERGAMINI JR., 2005, p.172).

Os casos Barings Bank e Daiwa Securities envolveram evidente conflito de interesses, enquanto as perdas do Fundo LTCM resultaram do erro de um modelo matemático que se revelou inconsistente com os fatos econômicos do mercado, embora indiretamente subsistisse o conflito de interesses que contribuía para induzir seus gestores a correrem riscos elevados na busca de retornos excepcionais (BERGAMINI JR., 2005). Verifica-se, portanto, que os três casos citados envolveram ausência de mecanismos eficientes de controle para a gestão estratégica do negócio, potencializando a consubstanciação do risco operacional de forma catastrófica.

Ao conjunto de instrumentos utilizados para garantir o governo estratégico de uma empresa e o monitoramento de seus executivos, de forma a garantir sua perenidade, chama-se governança corporativa. Os pilares da governança corporativa são a transparência (disclosure), a prestação de contas (accountability), a equidade e a responsabilidade corporativa na conformidade com as regras (compliance), sendo o Conselho de Administração e a Auditoria, as ferramentas corporativas essenciais para garantir as boas práticas de governança (IBGC). Os aspectos conceituais que envolvem a governança corporativa evidenciam a estreita relação entre esta e o risco operacional, motivo pelo qual o Comitê da Basiléia afirma que o mais importante tipo de risco operacional envolve falhas de controles internos e nas práticas de governança corporativa (BASLE COMMITTEE ON BANKING SUPERVISION, 1998c).

Neste sentido, o caso Barings Bank é particularmente elucidativo, permitindo a identificação e a inter-relação de fatores de gestão de riscos, governança corporativa, responsabilidade da administração, auditoria, compliance, dentre outros, conforme análise crítica infra:

(i) O fato de as práticas de gestão serem informais e ocorrerem num clima de alta confiança, permitindo que um operador não autorizado atuasse por dois anos sem ser descoberto e, num dado momento, fraudasse documentos, evidencia deficiências de controles internos relacionados à gestão do risco operacional e às práticas de governança corporativa, notadamente pela ausência de estratégias e políticas claramente definidas pela alta administração;

(ii) A ausência de segregação de funções que permitiu que o chefe dos operadores de pregão operasse e contabilizasse as operações propiciou fraudes contábeis que, por sua vez, dada a ausência de fluxo vertical de informações de controle (compliance), não chegaram até a alta administração (transparência e accountability). A informação contábil não se mostrou útil para o processo decisório, pois se encontrava distorcida por fraudes (ausência de qualidade qualitativa da informação contábil: relevância e fidelidade de representação); (iii) A inobservância de limites operacionais diários para as operações proprietárias e

a realização de operações com derivativos no mercado de balcão sem autorização revelaram um ambiente com inexistência de controles e de atividade de compliance, agravado por deficiências de um corpo de auditores inapto às especificidades de suas funções.

Outras considerações e análises críticas poderiam ser extraídas, contudo, fica evidente a importância de um efetivo sistema de controles internos, de atividades de auditoria e de compliance, bem como da responsabilidade da administração sênior, como forma de assegurar a aderência aos objetivos do negócio, à prevenção e ao controle de seus riscos.