Como na formulação, a implementação de uma EOA recorre às mesmas ferramentas e estruturas de análise e obedece a princípios orientadores que minimizam factores de risco.
O primeiro princípio orientador da implementação visa reduzir o risco organizacional, ultrapassando os principais obstáculos organizacionais, recorrendo à “liderança do ponto de viragem”, confrontando os colaboradores com os piores problemas operacionais e com as queixas dos clientes, para que se ultrapassem “obstáculos de carácter cognitivo”, se abrace o novo projecto e se abandone o status quo (pp. 202-7). Aposta-se nos “pontos quentes (as) atividades que consomem poucos recursos, mas que apresentam um elevado potencial de ganhos de desempenho” recorrendo a recursos provenientes dos “pontos frios” e redistribuindo os excedentes pelos sectores onde são necessários (pp. 207-13). É necessário motivar os colaboradores para a mudança estratégica: tal implica detectar, estimular e persuadir os
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colaboradores que mais influenciam os outros; e adoptar um “processo justo”, no qual recompensas, penalizações e metas são transparentes e claras para todos, fraccionando os objectivos de modo a que cada nível hierárquico os possa concretizar autonomamente. Esta manobra combate os interesses instalados com base em “contra-argumentos apoiados em factos e razões irrefutáveis” e em alianças com quem apoia a nova estratégia (pp. 214-24).
Estando a implementação incluída na estratégia, diminui-se o risco de gestão. Tal obriga a cativar a totalidade dos elementos da empresa para o projecto, criando uma cultura de confiança, compromisso e motivadora. É essencial, segundo os autores, afastar a ideia de desonestidade e de alheamento da gestão de topo face aos níveis inferiores e a crença que as mudanças visam pouco mais que despedimentos (pp. 225-6). Este processo de tipo “win-win” baseia-se num “processo justo” que a todos envolve: explica o que se pretende fazer e torna claras as expectativas e responsabilidades de cada um, fomenta a confiança, o compromisso, a autoiniciativa e a cooperação voluntária; valida contributos individuais e colectivos e procura exceder as expectativas de cada um (pp. 227-36). Este “processo justo” reconhece intelectual e emocionalmente o contributo de cada um e opõe-se a um processo injusto caracterizado por desconfiança e ressentimentos, e pela recusa em implementar a nova estratégia (pp. 237-40).
Kim e Mauborgne alinham holisticamente as três propostas da EOA - valor (que atraem os compradores), lucro (significativo e continuado para a organização) e pessoas (através de uma implementação que as motive e inclua) - tendo em conta as relações entre as três, não excluindo ou privilegiando uma delas, pois tal pode pôr em causa o alinhamento e a consistência da estratégia, o que reduz o risco de sustentabilidade e potencia o melhor desempenho, continuada e consistentemente (2016, pp. 246-7). Os autores insistem na questão da compatibilidade entre diferenciação e baixo custo, considerando que a grande divergência entre os oceanos vermelhos e os oceanos azuis está “na forma como as organizações fazem o alinhamento das propostas da estratégia” (p. 247). Nos oceanos vermelhos, “as três propostas da estratégia de uma organização têm de ser alinhadas com a escolha distintiva de visar a diferenciação ou o baixo custo nas dadas condições do setor”; significando que diferenciação e baixo custo “representam posições estratégicas alternativas numa indústria” (p. 247). Nos oceanos azuis, “uma organização alcança alto desempenho quando as três propostas da estratégia visam tanto a diferenciação como o baixo custo”, sendo esta conjunção a garantia da
sustentabilidade dessa estratégia (pp. 247-8).20 Em face da análise e experiência dos autores, é
20 Para os autores, baixo custo significa ”criar um aumento no valor do comprador a um custo mais baixo”,
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muito difícil imitar simultaneamente as três propostas da EOA referidas, sobretudo no que respeita às pessoas, pois a estratégia “está integrada nas relações humanas que levam tempo a
cultivar”, sobretudo “quando estão envolvidas partes externas e importantes” (p. 248).21
Finalmente, Kim e Mauborgne abordam a renovação dos oceanos azuis, centrando-se na criação de barreiras à imitação (de alinhamento, cognitivas e organizacionais, de marca, económicas e jurídicas) (p. 264) e na obrigatoriedade de renovar os oceanos azuis só quando as curvas de valor da organização, no seu quadro estratégico, começarem a convergir com as da concorrência. Da leitura das duas edições de referência desta obra (2007 e 2016), verificamos que, na mais recente, existe um esforço acrescido dos autores em não “abandonar” as estratégias oceano vermelho, pois enfatizam que ambas devem coexistir, aproveitando a complementaridade entre as duas, centrando-se na gestão da carteira de negócios entre aqueles que são pioneiros, migrantes e colonos (pp. 270-1), o que reforça a tendência em valorizar as estratégias corporate face às estratégias business, que já tínhamos mencionado.
Concluímos, que tal como nas estratégias de pendor mais clássico, a EOA pretende que a concorrência tenha o menor efeito estratégico possível sobre a organização, sendo “irrelevante” a palavra utilizada pelos autores para descrever uma concorrência sem capacidade de reagir a estratégias claramente vencedoras e eficazes. Kim e Mauborgne, sabendo que o caminho para as EOA terá ainda que ultrapassar muitas provas de força, deixam a vontade que “a formulação e implementação da estratégia oceano azul se possa tornar tão sistemática e exequível como a concorrência nos oceanos vermelhos do espaço de mercado conhecido” (p. 272). No entanto, uma empresa dificilmente preservará uma excelência “duradoura”, pois será necessário que se “reinvente” através da “capacidade para se manter na dianteira durante as consecutivas ondas de criação de oceanos azuis” (p. 306), o que reforça a teoria das vantagens competitivas transientes e dinâmicas de McGrath.
competição (…), mas procurar a fixação de preços contra substitutos ou alternativos que capturam atualmente os não clientes da sua indústria” (p. 278). Estas empresas, apesar de não praticarem os preços mais elevados, são vistas como claramente diferenciadas pelos compradores, pois apostaram em eliminar e reduzir da sua oferta atributos por estes pouco valorizados, mas também se concentraram “naquilo que deviam aumentar e criar para alcançarem também a diferenciação necessária a fim de se destacarem e navegarem no oceano azul” (p. 279).
21 Esta constatação leva-nos a fazer um paralelismo com a motivações de um país, isto é, se o modelo de
desenvolvimento é atractivo para as populações e aproveita as sinergias entre a sua cultura estratégica e a sua História, será muito mais fácil a um Governo influenciar comportamentos nesse sentido, em vez de apontar para um caminho que pouco ou nada tenha a ver com as raízes e as tradições desse país/nação e que não vislumbre um caminho que claramente conduza a maior bem-estar e a crescimento económico.
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CAPÍTULO III: AS ESTRATÉGIAS OCEANO AZUL E O USO DO MAR POR