O prisma de desempenho foi desenvolvido pelo Centre for Business
Performance at Cranfield School of Management em cooperação com a empresa Accenture
e é uma estrutura (framework) de medição de desempenho centrada nos stakeholders, e consiste de cinco perspectivas de performance distintas, mas logicamente interconectadas (Figura 2.8). No topo e na parte inferior do prisma estão a satisfação do stakeholder e
contribuição do stakeholder, respectivamente. As outras três faces do prisma são:
estratégia, processos e capacidades (NEELY et al, 2001).
A grande maioria dos modelos de sistema de medição de desempenho desenvolve suas medições a partir da estratégia, porém o prima de desempenho leva em conta em primeiro lugar a necessidade dos stakeholders.
De acordo com Kennerley & Neely (2000), as cinco perspectivas seguidas de questões chaves ajudam no endereçamento do grupo de medidas de desempenho:
a) Satisfação do Stakeholder – quem são os stakeholders chave e o que eles querem e precisam?
b) Estratégias – quais estratégias são colocadas em pratica para satisfazer os desejos e necessidades destes stakeholders chaves?
c) Processos – quais processos críticos são necessários para executar essas estratégias? d) Capacidade – quais capacidades são necessárias para operar e otimizar esses processos? e) Contribuição do Stakeholder - quais contribuições de nossos stakeholders são necessárias para manter e desenvolver estas capacidades.
Analisarei a seguir as cinco facetas do prisma de desempenho.
Primeiramente a Satisfação dos Stakeholders. Segundo Neely et al. (2002), uma das grandes falácias do processo de medição de desempenho empresarial é que as medidas devem derivar da estratégia.
Em nove de cada dez palestras sobre o assunto é defendido que as medidas de desempenho devem ter sua origem da estratégia da empresa. Segundo os autores, as medidas de desempenho são projetadas para indicar se a empresa está na direção desejada. As medidas ajudam os gerentes a estabelecerem se a empresa vai atingir o destino estabelecido. Estratégia, porém, não diz respeito ao destino, pelo contrário, é sobre a rota ou como a empresa deve seguir, ou seja, como alcançar seu destino desejado. (NEELY et al., 2002)
As organizações podem escolher dar mais atenção a um grupo de
stakeholders que a outro, não porque determinado stakeholder é implicitamente mais
importante do que o outro, mas porque, no passado, aquele stakeholder não recebeu atenção devida. Os executivos devem decidir quem são os stakeholders e o que eles necessitam e desejam, para que as estratégias satisfaçam suas necessidades. (op.cit.)
Logo, o ponto de partida para decidir o que medir não deve ser a estratégia, mas sim o estabelecimento de quem são os stakeholders e o que eles querem e necessitam.
Figura 2.8 As cinco facetas do Prisma de Desempenho FONTE: NEELY, ADAMS e CROWE (2001)
A segunda perspectiva é a estratégia, e a pergunta a ser respondida nesta perspectiva é a seguinte: Quais estratégias a empresa precisa pôr em prática para satisfazer as necessidades dos stakeholders? Neste contexto, a mensuração do desempenho possui quatro papéis. No primeiro, as medidas possibilitam conhecer se as estratégias realmente estão sendo implementadas. No segundo, as medidas podem ser utilizadas para comunicar as estratégias dentro da organização. No terceiro, as medidas podem ser utilizadas para encorajar e incentivar a implementação de uma estratégia. E, por último, as medidas podem ser analisadas e utilizadas para identificar se as estratégias estão sendo realizadas de acordo com o planejamento (NEELY et al., 2002).
A terceira perspectiva do performance prism é a dos processos. A pergunta a ser respondida nesta perspectiva é a seguinte: Quais processos críticos são necessários para executar as estratégias estabelecidas? Os processos internos das empresas nos últimos anos têm se tornado bastante relevantes para as empresas, por constituírem um grande fator para obter vantagens competitivas. (NEELY & ADAMS, 2001)
Segundo Neely et al., (2002) a perspectiva dos processos pode ser dividida em quatro categorias: Desenvolvimento de novos produtos ou serviços; Geração de demanda; Atendimento da demanda; Planejamento e administração de todas as partes da empresa.
Do ponto de vista da mensuração de desempenho, ainda segundo os autores, é preciso considerar os aspectos críticos. De acordo esses pesquisadores, essas características são as seguintes: qualidade, quantidade, tempo, facilidade de uso e valor.
A quarta perspectiva do performance prism é a das capacidades. A pergunta que deve ser respondida nesta perspectiva é a seguinte: Quais capacidades são necessárias para operar e melhorar esses processos? Após ter respondido a esta pergunta, é possível identificar as medidas que permitirão avaliar se a empresa possui capacidades para atender os processos atuais e condições de criar novos processos para suprir futuras demandas. (NEELY et al., 2002)
As capacidades podem ser definidas como a combinação de pessoas, práticas, tecnologias e infra-estrutura que representam a habilidade da organização de criar valor para seus stakeholders.
A quinta perspectiva de performance é a contribuição dos stakeholders. Essa perspectiva é praticamente o contrário da primeira que é a satisfação dos stakeholders. Assim como a organização deve satisfazer seus stakeholders, ela necessita obter vantagens com o atendimento das necessidades dos stakeholders. (NEELY et al. 2002)
Por exemplo, os empregados querem um lugar seguro para trabalhar, salários decentes, reconhecimento e oportunidade para influenciar a organização. Atendendo a essas necessidades dos funcionários, em retorno, a empresa quer que o empregado ofereça idéias e sugestões, desenvolva habilidades, melhore sua produtividade e seja leal aos objetivos da empresa.
Em resumo o modelo prisma de desempenho é usado em uma abordagem para ajudar a desenvolver uma estratégia organizacional e um grupo de medição de desempenho que ajuda atender os desejos e necessidades da organização e seus
stakeholders chaves.
Segundo PMMI (2006), o prisma de desempenho não é largamente usado pelas organizações governamentais, entretanto, a abordagem de stakeholders é para ser altamente relevante para o ambiente do setor público.
A crítica mais comum para o valor da perspectiva do stakholder é a dificuldade para medir este valor. A perspectiva do stakeholder atualmente está mudando a definição do valor das empresas, ampliando o foco das mesmas do desempenho econômico para o desempenho social e de meio ambiente. Embora sua popularidade esteja em crescimento, muitos ainda acham que o conceito é difícil de ser compreendido, quantificado e discernido. Enquanto para muitos a definição de valores econômicos, financeiros, de qualidade, de custo e de prazo é facilmente entendida, poucos realmente são capazes de saber como definir o valor do stakeholder e, certamente, como ele funciona e é medido.