Muito se tem falado sobre liderança. Os estudos de administração têm nos apresentado mais de 350 definições de liderança86, parecendo, “de todas as funções da Administração, ser a mais estudada e talvez a menos compreendida”87. De qualquer modo, como ensina Paulo Roberto Motta:
Liderar significa descobrir o poder que existe nas pessoas, torná-las capazes de criatividade, auto-realização e visualização de um futuro melhor para si próprias e para a organização em que trabalham. Para isso, o líder tem de descobrir em si mesmo o poder de vislumbrar um novo futuro, e novas alternativas dentro do papel gerencial e da missão que lhe é conferida. A visão clara da missão e das alternativas, e a habilidade de comunicá-las com exatidão, servem como atrativo e fonte de confiança para os funcionários (liderados) que participem do empreendimento coletivo.
Além disso, a liderança requer habilidades individuais, de autoconhecimento, de expressão e de comunicação, bem como capacidade de enfrentar o futuro com confiança, ousadia e flexibilidade. Exige habilidades interpessoais de tratar com grupos e indivíduos, transferindo-lhes poder e iniciativa para que descubram a si próprios e encontrem os melhores caminhos para a auto-realização e o desempenho de suas tarefas. Ademais, a liderança requer conhecimento da organização e do ambiente ao seu redor, da missão a desempenhar e do público a servir88.
85 “Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de ... e eficiência...” (Redação dada pela EC 19/98).
“Art. 5º, LXXVIII – A todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação” (Redação dada pela EC 45/04).
86 “Décadas de análise acadêmica deram-nos mais de 350 definições de liderança. Literalmente, só nos últimos setenta e cinco anos foram feitas milhares de investigações empíricas, mas não existe um entendimento claro e inequívoco quanto ao que distingue líderes de não líderes e, talvez de maior importância, o que distingue líderes efetivos de não efetivos, e organizações efetivas das que não são” [Bennis e Nanus, apud COSTA, Silvia Generali da. Gestão de Pessoas: liderança e motivação de equipes. Porto Alegre: TRF – 4ª Região, 2007, p. 93 (Currículo Permanente. Administração da Justiça – Gestão e Planejamento: módulo 6)].
Não é outro o conceito de liderança que nos é dado por Lacombe e Heilborn, para quem “liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro, baseada num conjunto coerente de idéias e princípios” ou por Schermerhorn “para dar certo como líder o gerente precisa ser bom no lidar com todos os aspectos da motivação, comunicação, relações interpessoais, trabalho em equipe e dinâmica de grupo”89.
Dos conceitos alinhados, podemos retirar, como fez Paulo Roberto Motta, que: [...], a liderança nada tem de mágica, de mistério, nem de propriedade de pessoas eminentes ou de indivíduos possuidores de qualidades especiais inatas. A liderança é essencialmente o resultado de habilidades humanas aprendidas por pessoas comuns e, portanto, perfeitamente tratáveis como uma dimensão básica da formação gerencial. Liderança não é uma condição passiva, mas produto de participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade. [...]
O verdadeiro líder é essencialmente um indivíduo capaz de investir tempo e energia no futuro de sua organização e, principalmente, no de seu pessoal. A essência da liderança não está em obter poder, mas em colocar poder nos outros para traduzir suas intenções em realidade e sustentá-las ao longo do tempo. Líderes são pessoas comuns capazes de transmitir grande poder aos liderados. Capacitam as pessoas a exercer todo o seu potencial, dando-lhes confiança para perseguir um fim comum e estimulando-lhes a iniciativa. Os líderes desenvolvem entusiasmo, auto- estima e ideais entre os liderados90.
E o juiz é e deve ser o líder de sua equipe, dos servidores que atuam na unidade judicial. E, nessa linha, deve desempenhar seu papel de liderança, que nada mais é que o de orientar e apoiar as iniciativas dos funcionários para os trabalhos de equipe. Deve, como chefe que é, ser o orientador, o apoiador e o amigo da equipe. Deve zelar pelo bom ambiente de trabalho para todos. Em assim agindo, o juiz exercerá uma chefia participativa, será um autêntico líder, que confia, investe e estimula sua equipe. Estará junto, ouvindo opiniões e sugestões, compartilhando dos sucessos e dos eventuais fracassos.
O juiz líder preocupa-se com o trabalho que sua equipe desenvolve, analisa-o e procura descobrir aspectos onde pode ser melhorado. Conversa com os seus colaboradores, escuta, motiva, valoriza e, quando viáveis, aplica as suas idéias inovadoras. Periodicamente reúne sua equipe para avaliar o trabalho desenvolvido, as inovações introduzidas e a necessidade ou não de novas mudanças. Nessas reuniões, o grupo tem que estar à vontade; com participação efetiva de todos; as idéias tem que ser ouvidas, todas, mesmo as que
88 MOTTA, Paulo Roberto. Formação de liderança. Rio de Janeiro : FGV Direito Rio, 2006 (Projeto de Mestrado Profissional em Poder Judiciário), p. 98.
89 Apud, COSTA, Silvia Generali da. Op. Cit., pp. 94 e 95. 90 MOTTA, Paulo Roberto. Op. Cit., p. 99.
eventualmente possam parecer absurdas, porque uma idéia estimula outra. O importante é manter o foco, nada é perfeito, tudo pode ser melhorado, mantendo-se o ambiente agradável.
A equipe tem que estar envolvida e comprometida, com o que as potencialidades de cada um se desenvolverão e o resultado será positivo. O juiz líder deve empenhar-se para que isso ocorra. Sabe-se que não é fácil. O próprio juiz, assoberbado com o trabalho, nem sempre usufruindo de ambiente físico adequado, às vezes com carência de meios materiais e humanos, não raro põe em segundo plano, para dizer o menos, a sua missão de liderança. Prefere, às vezes, queixar-se da má vontade do servidor, da falta de colaboração, a dedicar algumas horas de seu precioso tempo a conversar, a escutar, a incentivar, a orientar, a mostrar a importância e pertinência da tarefa desempenhada por cada um. Como anota Nalini:
É essencial que o juiz conheça o pessoal com o qual trabalha. Não pode continuar no modelo antigo de só falar com o Escrivão-Diretor, ou com o Chefe de Secretaria, seja qual for a denominação do superior hierárquico dos demais funcionários. É preciso olhar o funcionário nos olhos, fazê-lo acreditar ser peça importante na realização de um objetivo nobre: resolver os problemas alheios, trazer harmonia para a comunidade, pacificar os conflitos91.
Vladimir Passos de Freitas enfatiza:
O contato direto entre o administrador judicial e os magistrados ou servidores também é essencial. Claro, que não se está a dizer que o Presidente de um grande Tribunal vá passar os dias recebendo pessoas da casa. O que se está a afirmar é que não há mais lugar para aquele Presidente distante, que entra pelo elevador privativo e não recebe nem conversa com ninguém. Visitar periodicamente lugares estratégicos, explicar o que vem sendo feito e ouvir as sugestões, demonstra interesse, estimula os servidores e resulta em maior rendimento no trabalho. Os Corregedores também têm um papel importantíssimo na efetividade da Justiça, pois estão em contato direto com os seus problemas, com as boas e más práticas judiciárias. Por meio de visitas e correições inteiram-se de excelentes iniciativas tomadas por juízes ou servidores criativos. Muitas vezes, ignoradas por todos. Elogiar seus autores e divulgá-los é uma excelente opção. Em uma escala menor, o juiz de uma Vara deve fazer o mesmo na sua unidade. Por exemplo, reunindo-se uma vez por mês com todos os servidores, a fim de discutir metas e colher propostas. O Juiz que atravessa olimpicamente o cartório (ou secretaria), sem cumprimentar ninguém, certamente não terá a colaboração dos que o auxiliam92. (destaquei)
91 NALINI, Renato. A rebelião da toga, p. 181.
92 FREITAS, Vladimir Passos de. A eficiência na administração da justiça. Revista da AJUFERGS, vol. 3, Porto Alegre : AJUFERGS, 2007, p. 85.