No contexto de atuação das IESs privadas brasileiras, é cada vez maior a necessidade de se compreender um crescente número de variáveis que influenciam as suas atividades e que faz aumentar a importância da atuação de cada um dos gestores dessas organizações, principalmente, o papel dos coordenadores de cursos. Uma vez que o estabelecimento e a execução de estratégias não podem ficar apenas sob a responsabilidade das reitorias e das diretorias ligadas diretamente a elas.
O coordenador de curso exerce, assim, um papel crucial para o estabelecimento das estratégias gerais de uma IES, uma vez que, ao contrário da alta gestão, ele está mais próximo de professores e alunos. Assim, ocupa uma posição que lhe permite uma melhor visão das especificidades de seu curso.
Todos precisam ter em mente um conjunto de tendências e premissas relevantes sobre os rumos dos cursos que coordenam. É preciso saber quem é ou não é seu concorrente, o que desejam os seus clientes-alunos e quais são as tecnologias viáveis e as inviáveis a serem adotadas, ou não, pelos cursos. É preciso ainda dominar questões básicas sobre legislação, economia, finanças, projeções estatísticas, prospecção de oportunidades e busca de alternativas. A FIGURA 1 descreve parcialmente esse contexto.
FIGURA 1 - Contexto informacional de atuação do gestor de uma IES privada. Fonte: O autor.
O grande desafio aqui é desenvolver essas habilidades em coordenadores de cursos, para que eles compreendam ambientes de negócios e/ou determinem estratégias a serem seguidas. O problema é que normalmente esses coordenadores são especialistas nas áreas dos cursos que coordenam como pedagogia, nutrição ou direito e não necessariamente receberam formação para lidar com questões tecnológicas e administrativas. Assim, diante das mudanças em seus ambientes, para que esses gestores não se sintam impotentes, é fundamental que os desafios a serem perseguidos sejam nitidamente definidos e que os mesmos sejam capacitados para lidar com a informação e a sua aplicação. Atuando nesse ambiente cada vez mais competitivo, a alta direção e, particularmente, os gestores de cursos das IESs privadas comunitárias brasileiras necessitam continuamente ampliar seu campo de percepção e atuação para além das questões didático-pedagógicas. Assim, eles precisam desenvolver a
habilidade de conduzir suas instituições ou unidades acadêmicas fazendo uso de ferramentas de gestão normalmente utilizadas, até então, pelas corporações. Percebe-se um cenário em que o planejamento estratégico e o desenvolvimento das pessoas tornaram-se ferramentas fundamentais para se determinar os rumos a serem seguidos e os objetivos a serem alcançados. A evolução dos conceitos e práticas relacionados ao planejamento estratégico, desde sua abordagem até a administração ou gestão estratégica está intimamente vinculada com a intensificação do ritmo e da complexidade das mudanças ambientais, que exige uma nova postura para enfrentar, com sucesso, um ambiente em transformação. Um ambiente onde a concorrência era muito limitada e praticamente inexistia há alguns anos e que, por consequência, não exigia grandes esforços para a sua manutenção e sobrevivência. Os controles gerenciais sobre o ambiente interno eram precários, quando existiam. Eventuais problemas de custos poderiam ser facilmente resolvidos com um aumento de demanda ou com um aumento de mensalidades.
Ao pensar suas atividades, questões como evasão, relação horas docentes versus número de horas contratadas pelos alunos, integralização curricular e avaliação institucional, dentre outras, não constavam nas preocupações diárias dos gestores dessas IESs. Essas apreensões eram delegadas a um pequeno grupo gestor, que sobre elas se debruçavam de forma esporádica.
Isso só era possível porque o ambiente externo era caracterizado por uma relativa calmaria e questões como ENADE, desenvolvimento tecnológico e mudanças na legislação inexistiam ou interferiam pouco nas decisões sobre a condução de instituições de ensino.
Nesse cenário, um coordenador de curso tinha que se preocupar principalmente com os projetos pedagógicos e as relações entre e com docentes e discentes. Análise de ambiente de negócios, uso eficiente de tecnologias de informação e planejamento estratégico eram assuntos que não faziam parte de seu principal escopo de preocupações. E aqueles responsáveis por essas atividades podiam se
dar ao luxo de realizar planejamentos que contemplavam períodos de cinco anos sem praticamente sofrer nenhuma alteração no período.
Atualmente, para Frauches (2011), um gestor acadêmico deve desenvolver habilidades que lhe permitam influenciar e inspirar pessoas; perceber e compreender mudanças ao seu redor; ter visão sistêmica compreendendo a influência de eventos isolados sobre o funcionamento do todo; integrar o autoconhecimento e responder ao comportamento do outro; criar um clima favorável e promover a inovação; ser capaz de buscar, selecionar e usar informação para subsidiar a tomada de decisão; desenvolver, identificar e implementar estratégias; obter resultados, trabalhar em equipe e conhecer o cliente, identificando suas necessidades e desejos.
As mudanças nesse panorama impuseram uma complexidade que trouxe consigo enormes desafios. Um deles é conscientizar a equipe de que não é possível concretizar as intenções estratégicas da organização sem a sua contribuição. Não há mais um tempo em que a visão estratégica é privilégio de alguns poucos que devem pensar a organização.
Para que um espírito competitivo seja disseminado em todos os níveis de uma organização, é preciso que cada membro da equipe acorde diariamente consciente sobre qual é o melhor desempenho que se espera dele em seu trabalho. Esta é uma competência que deve ser desenvolvida por todos os indivíduos da organização. Esta consciência permitirá que cada um compreenda o seu papel na luta cotidiana para se alcançar os objetivos estabelecidos pela alta gerência. Logo, a responsabilidade da alta gerência é identificar os principais desafios na geração de recursos e depois ajudar todos os integrantes da organização a entender exatamente qual é o seu papel na busca da vitória (FLEURY & FLEURY, 2008; GAJ, 1987; PRAHALAD & HAMEL, 2005; TAVARES, 2005).
Uma vez identificados os desafios, cabe ao Departamento de RH das IESs incluir, em seus programas de desenvolvimento de pessoas, programas que permitam a discussão sobre o papel dos gestores nesse novo ambiente. É ainda preciso
incluir programas que permitam desenvolver a habilidade de se lidar com a informação.
Para Hamel (2009, p.81), para “criar uma democracia da informação é preciso sistemas de informação que equipem todo funcionário para agir com o interesse da empresa toda em mente”. Sistemas podem, assim, serem utilizados com eficiência para disseminar a informação necessária ao engajamento de cada membro da equipe nas ações objetivadas pela organização.
Esta percepção do contexto de atuação e de suas variáveis e a definição de intenções estratégicas só poderão ser realizadas com eficiência, a partir do desenvolvimento de uma adequada competência para se lidar com a informação. No entanto, tanto Bruce (1999) quanto Crawford & Irving (2009) questionam o interesse das empresas por essa competência por não ter benefícios claramente tangíveis e imediatos. Normalmente, a informação é pensada como algo intangível, logo, tem pouco valor. Já a informação colocada sobre um suporte, um relatório gerencial, por exemplo, certamente será alvo de maior atenção. Isto se deve principalmente à dificuldade dos seres humanos em lidar com o que é abstrato.
Programas tradicionais de desenvolvimento de pessoas têm dado pouca ênfase às abstrações. Talvez pela maior facilidade e grande necessidade de preparar as pessoas para lidar com processos e tecnologias. Executivos estão se tornando competentes no uso da Tecnologia da Informação, mas poucos são competentes em informação.
As habilidades para se lidar com a informação têm sido objeto de maior atenção no meio educacional, enquanto empregadores e gestores têm tido mais preocupação com as habilidades para lidar com a computação e a Tecnologia da Informação. Estas habilidades se tornaram objeto de atenção das organizações, a partir do advento dos computadores pessoais que retiraram o processamento das grandes redomas constituídas pelos Centros de Processamentos de Dados e o distribuíram pelas diversas mesas das organizações. No entanto, o desafio que se põe é o de
preparar as pessoas para utilizarem essas informações processadas de forma mais eficaz (DRUCKER, 1992; BRUCE, 1999; GOAD, 2002).
É preciso que os gestores das instituições de ensino superior e suas organizações aprendam como utilizar todo o aparato tecnológico ao seu dispor para um melhor gerenciamento da informação, principalmente quando se considera o crescente investimento em sistemas gerenciais e nos ambientes interativos proporcionados pelo advento da web. No entanto, é preciso que o principal foco seja mantido no uso desse recurso para desenvolver capacidades que sustentem a atividade gerencial e os processos de negócio, para promover a inovação e para trazer eficiência às atividades operacionais.
Eles precisam, ainda, desenvolver práticas de gestão que lhes permitam uma maior eficiência no seu trato com a informação em todo o seu ciclo de vida. Práticas que garantam não só a percepção de eventos importantes sobre o seu ambiente, mas também a coleta, a organização, o processamento e a manutenção das informações relativas a esses eventos. Inclusive práticas sobre segurança da informação, que ganharam uma dimensão de extrema importância com o advento da sociedade da informação e do conhecimento.
E, ainda, devem possuir a capacidade de buscar para si e para toda a sua equipe o desenvolvimento de comportamentos e valores informacionais adequados ao atual ambiente de negócios. Comportamentos e valores que evidenciem a importância da integridade, da formalidade, da transparência e do compartilhamento, que se preocupem com aspectos da privacidade e que permitam um bom padrão de controle.
Por fim, esses gestores precisam compreender que todas as suas atividades são lastreadas em informação e que, para que elas sejam bem sucedidas, o desenvolvimento dessas capacidades, em alto nível, é condição precípua. É preciso compreender que a informação é a principal matéria-prima para a execução de seu trabalho.
3 INFORMAÇÃO: UM INSUMO BÁSICO