O autor apresenta como Leis da 5ª disciplina – o pensamento sistêmico – através da alusão de que os problemas de hoje vêm de soluções de hoje, ou, até mesmo, que a solução de um pode ser um novo problema de outro; de que a insistência em resolver uma dada situação por meio de uma estratégia que “sempre deu certo”, gera o retorno da causa do problema pelo sistema e o feedback de compensação; de que soluções a curto prazo sem análises criteriosas dos resultados futuros podem parecer maravilhosas, mas resultam em causas ainda mais profundas/difíceis de resolução posteriormente; de que a transferência de responsabilidade a um interventor sem as devidas precauções pode gerar problemas ainda mais sérios, enquanto que a mesma ação realizada com cautela pode representar inteligentes e práticas soluções a longo prazo; de que “o ritmo ideal é muito mais lento do que o crescimento mais rápido possível” (p. 94); de que não há proximidade no tempo e no espaço de causa e efeito; de que mesmo mudanças consideradas pequenas podem apresentar excelentes resultados se bem focalizadas e articuladas com o sistema; de que a relação entre duas variáveis não é necessariamente ou, mas pode ser e, desde que respeitados seus tempos; de que a divisão não conduz à proliferação do todo, mas, muitas vezes, de fragmentos da realidade, e de que os culpados são inexistentes e que a busca da causa deve ser interna.
Num primeiro momento, o pensamento sistêmico foi compreendido na empresa ‘Estar e Bela’ como um ciclo em que um precisa do outro, fazendo com que o desenvolvimento das ações se dêem em uma linha, buscando-se inovações, mudanças, mas sem perder o foco: o atendimento ao cliente. Observa-se a lógica de sistemas ao ver “o próprio gestor ajudando o supervisor, o supervisor ajudando o vendedor, o vendedor ajudando o caixa; é uma rede” (OPP) e um exemplo real, acontece com a incidência do cliente oculto, que avalia o vendedor, o caixa, a equipe e seu conjunto.
Também, o crescimento da empresa é citado como uma possibilidade para que se aprenda muito, pois com o crescimento, o que mais se precisa é de pessoas, que “as pessoas possam crescer junto com a empresa” (DRH), já que a empresa “está num
crescimento acelerado, o desenvolvimento das pessoas também precisa crescer um pouco mais rápido e acelerado” (DRH), a organização “sempre pensa que pode melhorar, crescer e, assim, investe neste desenvolvimento“ (GDP).
Para Senge (1998, p. 98) “não é surpresa que a falta de saúde no mundo atual seja diretamente proporcional à nossa incapacidade de vê-lo como um todo”. Senge atribui ao pensamento sistêmico a capacidade de observar as inter-relações existentes entre os fenômenos. Também, é uma maneira de “ver as ‘estruturas’ subjacentes às situações complexas” (p. 100).
De acordo com os entrevistados, quando uma pessoa entra na empresa ela precisa entender qual a sua filosofia, conhecer o negócio, aprender que encantar a todos é a sua realização e perguntar-se: “qual é a minha participação neste todo?” (DRH). Assim, as lideranças são orientadas a fazer um contrato psicológico para uso no dia-a-dia para que o colaborador saiba que “não está ali empilhando tijolos, está construindo uma catedral” (DRH).
Portanto, o encantamento ao cliente ocorre desde a pessoa que idealiza o produto, desenha a loja, até uma política de crédito que facilite e o fato de a empresa acreditar nas pessoas dá-se nessa vertente:
“A empresa quer a retenção de talentos, de pessoas dinâmicas e proativas que enxerguem e façam algo além” (DTI). Fala reafirmada por FCO: “se o colaborador é uma pessoa decidida, que quer algo mais, se desenvolver, com certeza vai encontrar oportunidades aqui”.
“A organização inteira trabalha de uma forma sistêmica para encantar o cliente, todas as áreas devem funcionar. Então, todos nós somos importantes” (DRH).
“Um precisa do outro, porque se eu fizer errado o outro vai se prejudicar e isso vai refletir no cliente” (GDP).
Sobre a aprendizagem desenvolvida na empresa, nas falas já são observados aspectos de utilização do planejamento e pensamento sistêmico, “planejamento de como toda a empresa, mesmo aqueles que não estão diretamente ligados àquele produto, saibam dele” (entrevistada GL3).
De acordo com o autor, as empresas trabalham em seus planejamentos, análises, projeções com a complexidade de detalhes – por ele exemplificada através da
montagem de uma máquina – enquanto que a maioria das situações gerenciais necessita de compreensão quanto à complexidade dinâmica – aspectos sutis do sistema em que ações provocam, por meio de suas inter-relações, reações diversas das aguardadas em um processo contínuo de mudança.
“Parece que todos nós temos habilidades latentes de pensadores sistêmicos não desenvolvidas, e que são até mesmo reprimidas pela educação formal baseada no pensamento linear” (SENGE, 1998, p. 104).
Na empresa ‘Estar e Bela’ as percepções sobre o pensamento sistêmico apontam a importância do mesmo e a dificuldade em cultivá-lo entre as pessoas. O entrevistado DTI afirma acreditar no pensamento sistêmico, mas também crê que “nem todas as pessoas tem essa capacidade”. Apresenta uma analogia para sua crença: “dentro da Empresa existem dois padrões de comportamento: os motoristas e os passageiros, o motorista tem uma visão sistêmica, sabe para onde vai, por onde vai, onde precisa dobrar, enquanto o passageiro está sempre sendo levado, quando chegar vai dizer ‘Cheguei! por onde passei, não sei’. Prefiro os motoristas aos passageiros”.
No pensamento sistêmico há o conceito de círculo de causalidade em que o
feedback é constante e mútuo, ou seja, “toda influência é ao mesmo tempo causa e
efeito” (SENGE, 1998, p. 106), o que desfaz as idéias de causalidade linear; antropocentrismo, responsabilidade da maneira com que a conhecemos, pois a “perspectiva de feedback sugere que todos compartilham a responsabilidade dos problemas gerados por um sistema” (p. 109) e ressalta as limitações da linguagem.
3.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE AS OPORTUNIDADES, POTENCIALIDADES E