Em qualquer um dos tipos de sistemas de produção mencionados na seção anterior, a partir do momento em que suas metas e estratégias são definidas, torna-se
necessário formular planos para atingi-las. E a partir daí é preciso administrar recursos humanos e físicos de acordo com os planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e monitorar a ação para que possíveis desvios nos planos sejam identificados e corrigidos. Todas estas atividades citadas são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Corrêa et al. (1997), enfatizam a importância do conceito de planejar. Para estes autores, planejar é compreender a maneira que as considerações conjuntas da situação presente e futura influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro. Alguns aspectos destas conceituações são enfatizados. Primeiro, um bom processo de planejamento depende de uma visão adequada do futuro, que depende de sistemas de previsão, os quais deverão ser eficazes. Em segundo, é necessário o conhecimento fiel sobre a situação atual. Em terceiro lugar, exige-se que um bom modelo lógico que traduza a situação presente e a visão de futuro em boas decisões no presente esteja disponível para que um bom processo de planejamento funcione. Em quarto e último lugar, os objetivos que se pretende atingir devem estar claramente definidos.
Para Sipper e Bulfin (1997), Planejamento e Controle da Produção combina fluxos de materiais e informações para gerenciar o sistema de produção. Devido a sua complexidade, o PCP tem vários elementos distintos. A Figura 2.1 relaciona estes elementos de acordo com o fluxo de um sistema de produção.
Figura 2.1: Elementos de Planejamento e Controle da Produção Fonte: Adaptado de Sipper e Bulfin (1997)
O que ocorre normalmente, conforme Tubino (1997), é que as atividades de PCP são desenvolvidas por um departamento de apoio à produção, dentro da gerência industrial, que leva seu nome. O PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender, da melhor forma possível, aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.
No nível estratégico são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa e formulado o Planejamento Estratégico da Produção, gerando um Plano de Produção, com valores agregados de previsão de demanda. Neste nível são tomadas as
decisões de compra de equipamentos, ampliação ou redução da capacidade produtiva, número de horas-homem disponíveis, número de horas/máquina, definição do tipo de produto a ser produzido, implementação de novas tecnologias, etc.
No nível tático são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção e desenvolvido o Planejamento-Mestre da Produção, obtendo o Plano-Mestre de Produção (PMP), que leva em conta dados como: número de turnos, recursos humanos e horas disponíveis, entre outros, onde se equaciona a capacidade produtiva e informa a programação da fábrica.
No nível operacional, são preparados os programas de curto prazo de produção e são realizados os seus acompanhamentos, o PCP prepara a Programação da Produção administrando estoques, estabelecendo a seqüência das operações da produção, emitindo e liberando as Ordens de Compras, Fabricação e Montagem, além de executar o Acompanhamento e Controle da Produção.
Uma visão geral do inter-relacionamento das atividades do PCP é apresentada na Figura 2.2.
Figura 2.2: Visão geral das atividades do PCP Fonte: Tubino (1997)
Para Tubino (1997), as informações dentro destes três níveis de planejamento devem guardar coerência entre si para que atinjam os objetivos desejados. Outra questão importante é a definição do horizonte de planejamento e programação da produção, uma vez que não existe um padrão para o período de abrangência do longo, médio e curto prazo, porém pode-se afirmar que estes horizontes dependerão da flexibilidade do sistema produtivo. Para as empresas mais flexíveis, os períodos serão menores. Já para as empresas com baixa flexibilidade de resposta às variações da demanda, os horizontes de planejamento serão mais longos e as decisões serão tomadas com maior antecedência, aumentando a probabilidade de ocorrer problemas.
Para que seus objetivos sejam alcançados, o PCP administra informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. Conforme citação de Tubino (1997), da área de engenharia do produto, são necessárias informações contidas nas listas de materiais e desenhos técnicos, da engenharia de processos os roteiros de fabricação e os tempos previstos para cada uma das operações, no marketing buscam os planos de vendas e os pedidos firmados, a manutenção fornece os planos de manutenção, compras/suprimentos informa as entradas e saídas de materiais no estoque, da área de gestão de pessoas são necessários os
programas de treinamento, e finanças fornece o fluxo de caixa e o plano de investimentos. Por desempenhar uma função de coordenação e de apoio ao sistema de produção, o PCP acaba se relacionando com os demais setores da empresa.
As diferentes formas de classificação dos sistemas de produção, apresentadas na seção anterior, para Tubino (1997), ajudam a entender o nível de complexidade necessário para executar o planejamento e controle das atividades produtivas. Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz produtos padronizados para estoque é bem diferente de planejar e controlar produtos sob encomenda.
Já, de acordo com Slack et al. (1997), o PCP preocupa-se em gerenciar as atividades da operação produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores. Qualquer operação produtiva requer planos e controle, mesmo que a formalidade e os detalhes dos planos e do controle possam variar. Algumas operações são mais difíceis de planejar do que outras. As que têm um alto nível de imprevisibilidade podem ser particularmente difíceis de planejar. Já as operações que têm um alto grau de contato com o consumidor podem ser difíceis de controlar devido à natureza imediata de suas ações. Desse modo, o objetivo primordial do planejamento e controle é conciliar o fornecimento com a demanda (Figura 2.3).
Figura 2.3: Fornecimento e demanda, conciliados pela função de planejamento e controle Fonte: Slack et al. (1997)
Ainda conforme Slack et al. (1997), para garantir a conciliação entre o fornecimento e a demanda, o PCP precisa garantir que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade adequada, no momento adequado e no nível de qualidade adequado. Porém, há algumas limitações a serem consideradas e superadas no processo:
• Limitações de custos – produtos/serviços produzidos de acordo com os custos determinados;
• Limitações de capacidade – produtos/serviços produzidos de acordo com os limites de capacidade projetada para a operação;
• Limitações de tempo – produtos/serviços produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm valor para o consumidor;
• Limitações de qualidade – produtos/serviços devem ter conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o produto ou serviço. É importante ressaltar que o plano é uma formalização do que se pretende que aconteça em determinado momento do futuro, mas ele não garante que o evento vá realmente acontecer conforme o planejado. Pode ser dito que é um informe do que se quer que aconteça.
O controle, por sua vez, faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposições feitas pelo plano não se confirmem.