Towards a comprehensive understanding of patient safety in maternity care

Além dos sistemas expostos acima, existem outros sistemas de custeamento tradicionais, mas bastantes limitados se analisados no contexto econômico descrito anteriormente. Todos os sistemas de custeio se limitam ao ambiente interno da empresa, sem analisar as entradas e saídas que ocorrem no processo. Percebe-se que a cultura das organizações ainda tradicionalistas concentra os seus esforços de redução de custos nos aspectos relacionados à transformação, em que a empresa efetivamente reúne valor ao produto/serviço.

Diante desse fato e com a busca incessante por maior competitividade, que tem caráter sistêmico e multidimensional, possuindo ações de múltiplos fatores e não de ações isoladas, visando a maiores lucros e, principalmente, a sua sobrevivência da organização no mercado, surge a gestão estratégica, e que os custos devem ser otimizados, pontos positivos que os analistas tradicionais não buscam melhorias, mas que são determinantes para a competitividade do produto final no mercado.

Os métodos tradicionais realizam o custeio do que já foi realizado, ou seja, retratam a falta de competitividade para depois incentivar a solução do problema. A Gestão Estratégica de Custos preenche essa lacuna dos custeios tradicionais por analisar a cadeia como um todo e não somente nos processos em que há agregação de valor por parte da empresa. A Contabilidade mais moderna vem criando sistemas de informações que permitem melhor gerenciamento dos custos. Com base nesse enfoque, surgiram o ABC e o Custeio- Alvo, que procuram atingir os objetivos aqui ressaltados.

No que se refere à decisão, o papel da gestão estratégica de custos reveste-se de suma importância, pois consiste na alimentação de informações sobre valores relevantes que dizem respeito às consequências de curto e longo prazo em todas as atividades da empresa. Assim, percebe-se que essa gestão atual analisa os custos dentro de um contexto mais amplo, podendo vislumbrar estratégias mais coerentes e eficazes para a competitividade da organização.

Johnson e Kaplan (1996), mesmo traçando um perfil sobre a obsolescência dos sistemas atuais de Contabilidade Gerencial, asseveram que nesta era de rápidas mudanças tecnológicas, de vigorosa competição global e da enorme expansão da capacidade de processamento das informações, os sistemas de contabilidade gerencial – por si só – não levarão a organização ao fracasso. Tampouco sistemas de Contabilidade Gerencial excelentes irão assegurar seu sucesso, mas eles podem contribuir para o declínio ou sobrevivência das

organizações. Pamplona (1997) diz que o sistema de custos tradicional tem como características a utilização de um método de apropriação de custos em dois estágios:

- no primeiro, os custos indiretos são imputados aos centros de custos por meio de várias bases de rateio, como, por exemplo, quantidade produzida, horas de mão-de-obra direta, valor de mão de obra direta, área ocupada, valor da produção, potência das máquinas etc;

- no segundo estágio, os custos são apropriados dos centros de custos aos produtos mediante de uma base de volume, quase sempre horas de mão de obra direta. Outras bases utilizadas para esta apropriação: horas-máquina, custo da mão de obra direta, quantidade ou valor da matéria-prima. A figura 3 ilustra o fluxo do sistema tradicional.

Diversos são os depoimentos das limitações atuais dos sistemas de controle gerencial nas instituições educacionais, não só no Brasil, mas no mundo. Constata-se em diversas pesquisas que os sistemas de custeios são amplamente utilizados como auxílio na tomada de decisões, como base para precificação das mensalidades e apuração de resultados, sendo os controles de custos utilizados na análise global e individual dos cursos, possibilitando-os a criação e o encerramento de cursos. Segue graficamente o método de custeio tradicional.

Figura 3 - Método de Custeio Tradicional. Fonte: Ponte e Lustosa (2004) – Adaptado

Segundo o autor da figura acima, os centros de custos auxiliares, de apoio ou de serviços, distribuem seus custos aos centros de custos de produção e estes, por sua vez, apropriam seus custos aos objetos de custos, por meio das bases de rateio citadas.

Portanto, a necessidade de melhorar os processos, a busca por autonomia na educação superior a adaptação da legislação atual, a transparência administrativa e pedagógica requerida pela opinião pública e ainda o aumento da concorrência em virtude da globalização econômica e da implantação de novas instituições, conhecidas como “ terceiro setor”, levam a repensar seus modelos da gestão para serem mais competitivas e produzirem ensino com maior qualidade.

Para enfrentar esse novo mundo de profundas transformações, as instituições necessitam mudar a filosofia de gerenciar seus serviços, pois essas mudanças exigem maior detalhamento e acompanhamento do consumo de recursos por meio de controles eficazes, como forma de planejar as modificações necessárias para melhor otimizar seus investimentos.

Para Nakagawa (1994), isto é realmente uma inovação metodológica, que pode mudar a atitude dos gestores, tornando-os mais inovativos e criativos. Em vez de saber do desempenho de sua área apenas através dos relatórios tradicionais, que retratam aquilo que já aconteceu ou deveria ter ocorrido, agora eles poderão antecipar seus desempenhos futuros, tornando-os ainda mais eficientes e eficazes.

Portanto, uma gestão baseada em atividades deve identificar primeiro as atividades que consomem os recursos empresariais e somente depois atribuir essas atividades aos objetos de custos. No custeio tradicional, ao contrário, os recursos são consumidos pelos produtos, como demonstrado a seguir:

Figura 4 - Fluxo de Consumo dos Recursos. Fonte: Adaptado de Ching (1997).