1- COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO da empresa com o
projeto-piloto, entendendo seus benefícios e apoiando efetivamente o programa e a equipe responsável;
2- DEFINIÇÃO DAS EQUIPES E PARTES ENVOLVIDAS (“Stakeholders”) e
das suas respectivas responsabilidades;
3- ELABORAÇÃO DE PLANO DE AÇÃO para o foco desejado e estimativa
de custos e recursos necessários para a efetivação do programa, ampliando a adoção dos sistemas BIM em outros empreendimentos visando consolidar a cultura BIM e promover melhoria contínua e validação;
4- SELEÇÃO DOS “SOFTWARES” e bibliotecas e hardwares (TI) a serem
utilizados;
5- CAPACITAÇÃO E TREINAMENTO das equipes envolvidas;
6- IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO e desenvolvimento dos projetos e
modelagens;
7- MONITORAMENTO DOS RESULTADOS, identificação de desvios e
implantação de ações corretivas e preventivas (ciclo PDCA);
8- AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS via indicadores objetivos e mensuráveis; 9- APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS do projeto-piloto para a alta
O papel do gerente de projeto (BIM) tende a se tornar mais significante na liderança de equipes de projeto, para colaborar e explorar o projeto integrado e as soluções construtivas. A utilização de “software” tipo BIM permite o gerenciamento
de projeto a partir de “workflow”, que permite diversas vantagens para o controle, tais como:
1- “Redução da necessidade da interação humana, o
papel é substituído por formulários em meios digitais;
2- Aumento do controle sobre o processo de projeto, uma
vez que é fácil observar qual personagem da equipe não cumpriu sua função no prazo estabelecido;
3- Diminuição no tempo de gerenciamento e de trabalho,
uma vez que todas as atividades realizadas por meio digital são repassadas através do gerente de projetos para os demais membros da equipe por meio de arquivo central;
4- Individualização do tratamento das questões pertinentes ao projeto, uma vez que cada atividade é direcionada a um membro específico (‘Workset’)” (TSE e WONG, 2005, p. 85-102).
As Figuras 6 e 7 apresentadas por SANTOS (2008), no VIII Workshop Brasileiro do Processo de Projetos na Construção de Edifícios, diagramam de forma facilitada o processo de projeto nos dois tipos de “software”:
Figura 6 - “Workflow” do Projeto Convencional. Fonte: SANTOS, 2008, apud ANDRADE, e AMORIM, 2011, p. 795-796.
Figura 7- “Workflow” do Projeto com BIM. Fonte: SANTOS, 2008, apud ANDRADE, e AMORIM, 2011, p. 795-796).
Segundo FERREIRA (2007), a dificuldade que se encontrava para a colaboração entre as equipes é que os conhecimentos envolvidos são bastante específicos e incorporados em diferentes tempos nas etapas de projeto. Devido a adoção dos sistemas BIM na confecção do projeto, incluindo as modificações já citadas, vindas da incorporação desse sistema, uma dificuldade no processo de colaboração ocorre no momento em que um membro da equipe de projeto atrasa a finalização de suas atualizações no arquivo central, podendo causar atraso no trabalho dos outros membros da equipe. (FERREIRA, 2007, apud ANDRADE, e AMORIM, S., 2011, p. 796).
O “software” permite que diversas pessoas trabalhem em áreas diferentes sobre o mesmo arquivo, permitindo o que chamamos de engenharia simultânea. Segundo GUIMARÃES e AMORIM (2006), a tarefa do gestor de projeto é “garantir a compatibilidade de informações e conteúdo dos projetos”. (GUIMARÃES e AMORIM, 2006, apud ANDRADE e AMORIM, S., 2011, p. 796).
Ainda utilizando a apresentação feita por SANTOS (2008), e para facilitar o entendimento da simultaneidade de projeto, é importante observar a Figura 8 a seguir.
Figura 8- Representação da simultaneidade entre as equipes de projeto com a utilização do
sistema BIM. Fonte: SANTOS, 2008, apud ANDRADE, e AMORIM, 2011, p. 796.
Para FERREIRA (2007), “o principal requisito para que a Engenharia Simultânea possa alcançar o resultado de encurtamento do tempo de produção é a colaboração constante e eficaz dos agentes intervenientes: indivíduos, equipes, empresas, etc.”.
No período de concepção do projeto, o processo de tomadas de decisões é intenso. O projeto é iniciado com suposições e poucas informações. A partir do momento em que as equipes se reúnem e trocam informações, esta vai sendo moldada. As equipes de projeto passam então a trabalhar nos itens que foram definidos através do processo de colaboração. Esse tipo de troca de informações é importante, pois a participação de pessoas com diferentes tipos de conhecimento permite diversas possibilidades quanto à tomada de decisão (FERREIRA, 2007, apud ANDRADE, e AMORIM, 2011, p. 796).
Ferreira explicita isso na seguinte passagem:
“(...) o projeto é um processo de “afunilamento de informações”, ou seja, em um primeiro momento há muitos itens a serem manipulados (opções possíveis) com poucas informações de cada um. Na medida em que decisões vão sendo tomadas, algumas opções vão sendo descartadas e as opções escolhidas vão sendo cada vez melhor conhecidas e, consequentemente, especificadas”. (FERREIRA, 2007, apud ANDRADE, e
AMORIM, 2011, p. 796).
O trabalho de forma cooperativa facilita a tomada de decisões; permite que as incompatibilidades sejam vistas no início do processo de projeto e ocasiona também redução do tempo de projeto.
Quanto maior a interação entre os membros da equipe, mais facilmente serão resolvidos os problemas, para que o projeto seja entregue aos clientes com a menor quantidade de erros possível.
Uma das vantagens da adoção dos sistemas BIM é a possibilidade de diversas equipes trabalharem com um mesmo arquivo, chamado “Arquivo Central”, em “Worksets” pré-determinados, com redução de tempo de compatibilização de projeto, e também mais segurança no sentido de evitar erros de projetos, ou seja, a interferência entre o projeto arquitetônico e os projetos complementares.
Segundo Andrade e Amorim:
“O ‘Workset’ é o plano de trabalho de cada profissional na equipe, cada um trabalha com uma região diferente do projeto. ‘Workset’ são grupos do projeto criados e definidos como módulos independentes que podem ser manipulados simultaneamente no projeto. Ao criar um ‘Workset’, define-se a estrutura de trabalho da equipe de projeto, compara-se ao ‘layer’ do sistema CAD, como por exemplo: existe um arquivo central, composto por todas as especificações de projeto, bem como com os projetos complementares, porém, cada membro da equipe é responsável por trabalhar com uma parte específica do projeto (estrutura, arquitetura, ‘tags’, cotas)”. (ANDRADE, e AMORIM, 2011, p.794-795).
Assim, são atualizados em todas as equipes, passando pelo gerente BIM, que verifica se cada equipe modificou somente o que continha em seu “Workset”. Se, no caso, existirem modificações em outras áreas, este vai verificar se as mesmas são ou não necessárias, repassando as alterações para todas as equipes através do arquivo central (ANDRADE e AMORIM, 2011, p. 793-795). Um profissional qualificado como “gerente BIM” é responsável para organizar e comandar o “Workflow” e o “Workset” dentro da equipe de trabalho. O conceito de “Workflow” reside no comportamento que cada membro da equipe de trabalho deve assumir dentro do processo para que as atividades sejam cumpridas. Além disso, funciona com um conjunto de regras e rotas, ou seja, mostrando como a atividade deve ser feita (ANDRADE e AMORIM, 2011, p. 793-795).
O “Workflow” permite que o controle do projeto seja feito mediante atividade desenvolvida por parte de cada membro da equipe e não somente na totalidade. Dessa forma o gerenciamento é feito de forma individual: cada membro da equipe deve cumprir sua função seguindo prazos, regras e condições que favoreçam a obtenção do resultado esperado de forma mais controlada, sabendo os projetistas se cumpriram ou não o especificado. É uma maneira de integrar por meio de uma ferramenta a atuação de cada um no desenvolvimento do projeto.