4 Empiri og analyse
4.13 Commitment to resilience, Forpliktelse til robusthet
Este capítulo analisa os d e p oi me ntos d e n ove d a s d oze e ntrevistadas1 e procura compreender o modo de i n se rção dessas m u l h e res em seus respectivos <cargos gerenci a i s . O principal critério d a abordagem centra-se n a a n á l ise do d esenvolvi mento dos d i s c u rsos dessas fi lhas h e rdei ras e compreendeu as " três d i mensões das e m presas fa m i l i a res", já conh eci d a s . Nesse senti d o , cada u m a d e l a s foi a p resentada a partir d estes três tópicos fu n d a mentais: "A Dimensão d a Família", "A D i mensão da
E m p resa" e "A D imensão d a Partici pação Acionária".
O p rimeiro tópico, "A D i me nsão da F a m í l i a " , p rocu rou re u n i r i n formações relativas tanto à fa m í l i a q u a nto à vida pessoal d a e ntrevista d a . Contempl a m-se , a í , aspectos como a composição dos d iversos n íveis das fam í l i a s ( n uclear, ampliada e d e constituição)2, a cultu ra d a fam í l ia a m p l i a d a , seus valores e s u a i nfl uência na educação formal e na carre i ra n a empresa fam i l iar, assim como dados relativos à idade, ao e stado civil d a e ntrevistada e ao taman ho d a fam íl ia que ela constitu i u .
O segundo tópico, " A D i mensão d a E m p resa" , s u bd ivide-se em três itens: a) em " Está g i o do negocIo p ri n c i p a l " , observa-se o porte d a empresa o u d o negócio p ri ncipal da fam í l i a , p rocurando compree nder a a rticu l ação entre s u a complexidade e o tama n h o da fam í l i a , além d e abordar os estágios d e crescimento d a e m p resa; b ) " P rofissional ização d a empresa e regras d e acesso dos fam i l iares"; c) "A trajetó ria n a empresa" .
Q u a nto ao ú ltimo d esses três tó pico s , "A D i mensão d a Participação Acionária", e l e está articulado em d o i s ite n s : a) "Grau d e centralização o u p u lverização d o controle do capital" e b) " Esfe ras de represe ntação d o capita l " .
Após u m a pri meira a n á l i s e d a s entrevistas , perce b i q u e poderia a g ru pá-Ias em três conjuntos, defi n idos te ndo e m vista u m
maior o u menor g ra u d e semelha nça e ntre as expe nencias d e i n serção d a s e ntrevi stad as n a empresa fa mi l i ar. O a g ru pamento das e ntrevistadas por crité rios específicos , retomados a d i a nte, permitiu destacar de modo mais p reciso as d iferenças essenciais que marcam a experiência d e ascensão dessas m u l h e res nas respectivas em p resas, além d e propiciar a caracterização do modo como cada u m a delas traçou estratég i a s para permanecer em seus respectivos cargos. Como se pode ver, objetivei u n icamente sal ie nta r o fundamental e o es pecífi co d e cada expe riência.
Se o agrupa mento d a s e ntrevistadas, caracte rizado por
experiências s i m i l a res, fo i um p roce d i m ento relativamente
tranq ü i l o , o mesmo não se pode afi rmar q u a nto ao trabalho de n o meação desses g rupos. Q u a l q u e r tipologia que fizéssemos poderia induzir à i m p utação d e rótu los e , assim, a u m a estigmatização d a experiência d a s fil h a s herd eiras, o q ue n ã o e ra nosso objetivo. Procurando então evitar a i n c u rsão nesse equ ívoco tão comu m , p rocure i nomear esses g ru pos l a n ça n d o mão de a rq uétipos, já q u e e l es s e assenta m , prioritariame nte, e m idéias especu l ativas que abordam visões, mane iras d e pensar e d e sentir ( G herard i , 1 995 : p . 8 2 ) .
O utra g rande contri b u ição p a ra o trab a l h o d e n o meação dos g ru pos foi a tipologia criada por D u mas ( 1 989), abordada ao longo d o d esenvolvime nto teórico deste tra b a l h o . Para desenvolver sua tipolog i a , e s s a autora p ô s e m destaque dois fatores fu n d a mentai s , a visibil idade e a identidade d a fil h a herdeira, d ecisivos, a q u i , para a compreensão do g ra u d e envolvi mento e d a posição dessas m u l h e res nas respectivas e m p resas.
Os três conj u n tos d e e ntrevistadas podem ser compreend idos como ' ag r u p a mentos ao red o r d e a l g u n s pontos d e uma reta. Se considera rmos a d i n â mica dos acontecimentos ao l o n g o do tempo, a posição de cada uma das entrevistas pode sofrer a l g u m a
esquematicamente, u m a reta q u e poderia mostrar a v i s i b i l idade das filhas herd e i ras n a empresa fa m i l iar. Nessa l i n h a assim constitu í d a ,
nomeamos o s g rupos d a forma q u e s e g u e abaixo:
V I S IVE I S - - - -c- - - I NVI S íVE I S
As Ân coras As P rofissionais As I nvisíveis
U m grupo m a i o r dessas e ntrevistadas (seis d e um total de doze) a p rese nta herd e i ras cujo perfi l foi traçado te ndo em v ista a s i m i l a ridade n o modo como se i nseriram e m suas respectivas
empresas. Denomi nadas de "Âncoras", essas herdei ras
conq u istaram u m a g rande visibilidade no interior da empresa fami l i a r e se tornaram essenciais para sua conti n u i d a d e .
O título desse grupo foi tomado d e e mp réstimo d a autodefinição d e u m a d a s e n trevista d as, q u e s e toma como âncora d e sua fam í l i a , e ampliada para todo o g ru p o . N o entanto , a analogia e ntre a experi ência d essas m u l h eres e a função d o objeto q ue l h e s empresta o nome, a ânco ra de embarcações, foi decis iva para q ue se o ptasse por esse t ítu l o . Ân coras são essenciais nas viagens· d e q u a lq u e r embarcação, m u ito embora sej a m utilizadas some nte em m o mentos precisos. Analogamente, nossas Âncoras são também esse nciais a seus si ste mas, apesar d e passar por fases q u e te ndem a red uzir sua i mportâ ncia. Mesmo a ss i m , elas n u nca se torna m comp l etamente desnecessárias.
Um seg u nd o g rupo, formado d e três herd e i ra s , foi denominado de "As P rofi ssionais". Compõe-se de h e rd e i ras não tão essenciais ass i m para a sobrevivê ncia d e suas empresas fa m i l i ares . U ma vez q u e a importância delas é bastante rel ativa , s u a visibilidade e a forma d e inserção nos carg o s g e re nciais sucessórios devem-se mais a seu compo rta mento p rofissional, o q u e potencializava suas h a b i lidades g e renci a i s . E m geral, nesses casos, a i nvisibilidad e dessas m u l heres em suas e m p resas não se
torna tão exp l ícita, d a mesma forma q u e não existe m , a u m só te mpo, nem obstáculos declarados para a ocupação de cargos nem tampouco u m a aceitação i rrestrita. Há, s i m , um espaço a ser ocupado na med i d a e m que a situação permitir.
Q u a nto ao último g r u p o , tr.ês herd e i ras com experiências s i m i l a res foram reun idas sob o n o me d e "As I nvisívei s " . Foram assim nomeadas por não serem v istas como necessárias p a ra a composição d o ti me gerencial s ucessor d a empresa fam i l i a r .
Procura n d o demonstrar c o m o a s posições dessas h e rd e i ras sofrem certa m o b i li d ad e ao l o n g o de suas experiências - o q ue fo i i l u strado pela reta d e visibilidad e traçada acima -, ressaltou-se a i n d a q ue , as Âncoras, por exe m p l o , podem perder essa fu nção n u m momento em q ue sua i mportâ ncia p a ra o negócio da fa mília e ntrar n u m p rocesso d e redução. P rocesso esse desencadeado, e m g e ra l , o u pelo a p a recime nto d e u m cunhado o u a i n d a p o r u m s ú bito i n te resse e n ova d e d i cação aos negócios, man ife stad os por u m o utro fi l h o - seja e l e u m h o m e m o u mesmo u m a m u l he r , já q u e a mudança d e foco na posição dos fi lhos pode s i g n ificar apenas u ma estratégia d o controlador n o sentido d e g a n h a r tempo p a ra a d i a r a reorg a n ização d a hiera rq u i a . Ao longo desse p rocesso d e mudança d e posição, a âncora torna-se paulati namente menos importante p a ra o sistema e mp resari a l .
De modo inversame nte s i métrico , u m a herd e i ra agrupada entre as I nvisíveis pode, ao contrári o , g a n h a r i mportância n o s i ste m a , principalmen te e m situ a ções de emerg ê n c i a , t a i s como morte e m u d a n ça n o cenário econômico. Em outras situações, lançando mão d e táticas como moderação e postura de h u m i l d ad e , esse tipo d e herdeira pode mel horar s u a visibilidade e i m portância n o sistema, p ri ncipal mente se se d ispuser a se tornar uma fiel p restadora d e serviços p a ra a famí l i a .
Nessa mesma l i n h a d e raciocín i o , a h erd e i ra i nserida n o grupo d e P rofi ss ionais pode também a u m entar seu g rau d e
importâ ncia para o negócio central d a empresa fa m i l iar. Nesses casos , ela pode também mod ificar a caracte rística essencial d e sua experi ê n c i a .
Talvez d e v i d o à p rovidência d e mante r o anon i mato dessas herdeiras, houve alg u ns casos e m q u e as entrevistas foram v istas como u m a oport u n idade p a ra revelar sentime ntos e part i l h a r frustrações, d ifi culdades e a n g ústias. I s s o aconteceu sobretudo n o depoi mento d e d u as e ntre as herdei ras I n v i s íveis ( 1 - 1 0 e 1 - 9 ) , mas também com as Ân coras A-1 , A-5 e A- 1 2 . 3 A te ndênci a p a ra se valer da e ntrevista como um mo me nto privilegiado para desabafa r s ó n ã o foi verificada e ntre as P rofi ssi o n a i s .
Cabe a i n d a ressaltar q u e a análise d e c a d a g rupo d e entrevistadas é prece d i d a d e u m relato i ntrod utório em q u e p rocuro a p rese ntá-Ias e m conju nto e a p a rtir d e q u atro critérios fu n d a mentais d e m i n h a a n á l i s e :
• Caracterização do grupo. • Visibilidade.
• Experiência e trajetória. • Estratégi a .
Procura n d o caracte rizar, d e modo mais p reciso, cada uma d essas experiências, a eleição desses tópicos d e rivou-se d e um dos p roced imentos básicos d esta pesq u i s a , a abordagem da v i s i b i l i d ade/invi s i bilidade da filha n o sistema da e mp resa fa m i l i ar. E m cada experiência, procu rei compreen d e r a estratégia que cada uma delas desenvolveu p a ra ascender o u permanece r em cargos d e g erência. Q u a nto a esse asp ecto, a p ri n cipal h i p ótese, a q u i , é a d e q ue essas estratégias s e m p re g e ravam, a u m só te mpo, p e n a l idades e recompensas para essas herd e i ras, e i a m se tornando mais d ifíce i s d e serem reconhecidos à medida que se acentuava a própria ambivalência i mp osta pelo p a pe l .
Se fossem conside radas as semelhanças q u e se reiteram na experiência d e todas as e ntrevistad as em dado momento d e suas vidas, creio que tal vez pudesse ter sido criada outra tipologi a . No entanto, como p retendi evita r i n co rrer e m fo r m u l a ções de j u ízo demasiada mente categóricos, ou ch avões q u e p u dessem a n u l a r a s i n g u laridade d essas expe riências, p rocure i considerar os g ru pos q uase como tipos ideais, procura n d o ,
estigmatização d o s comportamentos. Dito
assim, afastar a d e outro modo, o come ntário a respeito das estratég ias criadas pelas herd e iras p a ra asce n d e r o u mesmo p a ra se m a n terem e m seus cargos não teve a p rete nsão d e traçar u m j u ízo d e valor sobre seus comportamentos. Dada a área e o objetivo a que se restri n g e m i n h a a n á l i s e , ela não tem leg itimidade nem sequer o d i reito d e traçar o u levantar q u a l q u e r tipo d e j u ízo nesse sentido. Longe d isso, p rete n d e u -se, a q u i , d estacar e s i stematizar, d o ponto d e vi sta d e um observador exte rno (mas também e n volvi d o ) , pad rões e te n d ê ncias que se reite ram.
Por o utro lado, apesar d e o bjetivar apreender o s i stema da empresa fa m i l i a r de cada e ntrevistad a, também não tive a i ntenção d e traçar d i a g n ósticos sobre cada caso. Na verd a d e , procurei d escrever os aspectos mais importantes d e cada d i mensão (as três esfe ras) , suficie ntes tanto p a ra compor o sentido da fal a das e ntrevistadas q u a nto para ressaltar as razões q ue as levaram a criar estratégias, voltadas p a ra g a rantir s u a pe rma nência nos cargos d eseja d o s .
Por fi m , devo lembrar q u e este traba l h o também traçou
desenhos esquem át icos de representação das fa mílias,
g e n o g ramas4, bem como org anogramas das e m p resas. Esses d i a g ramas foram montados com o objetivo d e permitir uma melhor visua lização d a complexidade das fa mílias e d o g rau d e seu envolvime nto com a gestão d a própria empresa. N o s g e nogramas, a p rimeira posição representa sempre o(s) fundador(es) da
empresa. O bjetivou-se a i n d a p o ntuar as relações d e p a re ntesco p a ra q u e se pudesse, ass i m , a n a l isar a d in â mica fa m i l i a r centrada n a fil h a herdeira, o foco desse estu d o . Por isso, foram om itidos os ramos fa m i l i a res n a d a s i g nifi cativos p a ra essa análise. Para fac i l itar a consu lta, esses d i a g ramas fora m re produzidos ao fi nal d o trab a l h o , n a forma d e anexos, n o i t e m 6-2.
3.1. A s I nvisíve i s :
E sta pesq u i sa i d e ntificou u m g rupo d e herd e i ras com um tipo d e experiência e n contrada com m u i to freqüência n a l iteratura sobre m u l h e res em e m presas fa m i l i a re s : a experiência das I n v i s íveis ( D u m a s , 1 992: p. 4). Ag rupam-se a í três e ntrevistadas nomeadas de 1-9, 1 - 1 0 , 1 - 1 1 . Por I nv i s ível compree ndemos a q u e l a s herd e i ras cuja ca racte rística m a i s m arcante é a de n u nca terem s i d o v i stas como possíveis sucessoras no q u a d ro gerencial da empresa fam i l i a r .
Ao longo d e suas pesq u i sas, já abordadas n o p r i m e i ro capítu l o d este tra b a l h o , D u mas ( 1 992) afirma q u e a a lteração n a forma d e v i s i b i l idade d a s fil h a s h e rd e i ras ocorre especialmente e m momentos d e m u d a nças n o s ciclos d e v i d a o u d a fil h a , da fa m í l i a o u mesmo d a o rg a nização. Nesses momentos, as fa m í l i a s , os p a i s o u as mães passam a considera r as fil h a s fundamentais para a e m p resa, o q ue anteriormente n ã o ocorria. Essas mudanças, o u crises, s ã o e m g e r a l p reced idas d e aposentado ri a , doenças o u p e r d a d e motivação p a ra o n e g ó c i o , observadas d u rante tran s i ções n o ciclo de vida dos p a i s . Além d i sso, os motivos q ue , em gera l , levam a s filhas I nvisíveis a ser admitidas n o negócio referem-se a m u d a n ças o u redefi n i ções d e carreira, das relações pessoais, bem como a um red esenho dos p rojetos d e v i d a , favorece ndo uma transição no ciclo d e v i d a da fil h a . E ntre o utros motivos, D u mas ressalta também as a l terações n o ciclo d o negócio, tais como crises econômicas o u i ncu rsão n u m está g i o de crescimento acelerado dos negócios, o q u e pode demandar m u i ta mudança.
E ntreta nto, n esta pesquisa, verificou - se q u e a p recipitação da entrada d a s fi l h a s n a empresa fam i l i a r ocorreu d e modo u n i l ateral, isto é , as mudanças restringiram-se ao ciclo de vida das próprias filhas. Foram elas q ue solicitaram posições na e m p resa e, com isso, req u i sitaram maior visibilidad� p a ra seus atos . No g rupo d a s I nvisíve i s , não foi observado n e n h uma m u d a n ç a , por exe m p l o , nos negócios, motiva ndo a entrada d a fi l h a n a empresa. O mesmo não se pode afirmar e m relação ao g ru p o de P rofissionais , já q ue o i n g resso delas n a s respectivas empresas foi proporcionado por m u d anças circunstanciais, a l heias às suas vidas.
Como exe m p l o de mudanças no ciclo de vida das I nvisíveis, a e ntrevistada 1 - 9 ing ressou n a e mpresa fa m i l i a r n u ma "situação de emerg ê ncia" , l o g o a p ós a mo rte d e s e u marid o , u m dos g estores d a e mp resa. Ass i m também 1 - 1 1 , q u e começou a tra b a l h a r n a e m p resa após ter "esta b i l izado" sua função d e mãe d e q u atro fi lhos. Q uanto a 1- 1 0 , a i n d a q u e ela te n h a relatado que a e mpresa fam i l i a r se constitu i u , d u ra n te q uase tod a sua vid a , como sua primeira opção de c a rre i ra e trabalho, e l a , a i n d a assim, torno u -se u ma fig u ra i nvisível , uma d i s pe nsável g estora futura dos negócios: aos o l hos d e seus pais e fam i l i a res, ela não era formalmente vista como fi g u ra potencial para n e n h u m dos cargos g e renciais.
E m tod o s os depoi mentos, as I nvisíveis s a l ie ntaram a experiência pessoal e o modo como conseg u i ra m l i d a r com as situações d e confl ito, compondo um d i scurso próprio d e q u e m espera, como n u m a lerta, revelar d etalhes d e suas experiências p a ra as pessoas q u e p rete n d e m con hecer. A meu ver, essa atitu d e i l u stra o desejo d e q ue seus conflitos sejam o u v i d o s c o m a mesma ate nção q ue as outras i nformações req u i sitadas d u rante a e ntrevista.
Coincidentemente, todas as e ntrevistadas d esse g rupo desce ndem d e i m i g rantes italianos (duas são n etas, e a o utra fi l h a ) q ue foram tra b a l h a r n a ag ricultura tão logo se i nstalaram n o Bras i l .
Como a origem dessas fa mílias são h u m i ldes, seus discursos tendem a e nfatizar o valor da produção e principal me nte o da máq u i n a . N a fal a d e l a s percebe-se um critério "estático" na valorização d o patri m ô n i o : o patri m ô n i o fi si camente acu m u l a d o , to mado q u ase c o m o s i n ô n i mo d e má q u i n a , torna-se o responsável pela riqueza.
Nesses casos, a cultura fa m i l i a r criou a visão d o patri m ô n i o como a l g o já constr u í d o , estático , req u i sita n d o , com i s s o , q u e as herd e i ras valorizassem-no. Ao faze r ass i m , essa cu ltu ra afetou a noção d e q u e elas poderi a m , a l é m d e valorizar, também col abora r para a conti n uidade o u mesmo p a ra o crescimento d a s e m presas. Para e l a s , tudo se passa como se a val orização d o patri mônio i ndependesse d a i nterve nção e d o estilo d e suas ações. Observou se, ass i m , que essa noção gerou uma característica marcante na experiência d esse g r u p o : a ambivalê ncia entre herdar e co nstru ir.
Ainda q u e , e m conjunto, essas herd e i ras man ifeste m variadas doses d e reco n h ecimento e d istinção e ntre herd a r e constru i r (ou empreender o negócio), o q u e favorece a a p roxi mação e ntre elas é a d ifi culdade p a ra esta belecer uma adequada ponderação para o valor d e cada u ma destas d ua s face s : a d os herd e i ros e a dos empreendedores. Essa a m b ivalência se man ife sta de forma mais c l a ra na oscilação q u a nto à forma d e compreender os d i reitos d e u m e o utro agente d o negócio. O ra e las acred itam que a construção do patri m ô n i o é o b ra excl u s iva dos h o m e n s , os e m p reendedore s , o ra q ue e l a s , mesmo sendo apenas h e rd e i ras, teri a m os mesmos d i reitos dos homens e m p reen ded ores.
Ainda que m a n ifestem certa oscilação na fo rma d e valorizar a fu nção dos empreendedores - levando-as, por exe m p l o , a criticar os atos dos primos ou dos i rmãos -, e l a s , no e ntanto, recon hecem nas antigas gera ções o valor dos empreendedore s , m u ita embora não a p resentem a mesma g e nerosidade q u a n do se trata d e ava l i a r
os i n d ivíduos d e s u a s p rópri a s g e rações. Não se verifica , també m , nessas herdeiras, u m a forte identidade com a personalidade dos em p ree ndedore s , tampouco com os p roblemas econôm icos e conj u nturais e nfre ntados pela e m p resa e pelo país. Exceto e m u m caso, n ã o s e observou também q u e e l a s te n h a m s e d a d o conta das d iversas sutilezas d o uso d e poder e das redes d e apoio.
Dominadas, ass i m , pelo sentimento d e q u e o patrimô n i o já está constru ído, a possibilidade d e se mobilizarem p a ra conqu i sta r uma posição g erencial parece ser v i sta por elas como p a radoxal . E ntre e l a s , o q ue verd a d e i ramente p a rece i mp e l i r a b u sca d e uma posição gerencial é, a ntes d e tudo, a p erce p ção d e q u e ta i s posições, além d e serem ocupadas p o r membros poucos eficazes e dete r m i nadas por p o l íticas i nternas n a fam í l i a , são também fontes de poder e p r ivi lég ios no i n te ri o r da famí l i a e da e mp resa . D ito d e o utro mod o , a p o u ca impo rtân c i a q u e os fa m i l ia res destinam ao d esempenho gerencial e ao d a empresa como u m todo acaba por leg itimar a posição da c ú p u l a . E ntre essas e ntrevistadas, a m o b i l ização para conquistar espaço na empresa fa m i l i a r se d á , e ntão, p o r meio d a compreensão q ue faze m d e s e u s d i re i tos d e herd e i ra s : é e s s a n oção d e i g u a l d a d e e j ustiça q u e as impele, e m certos mome ntos d e s u a s v i d a s , a desejar ocupar cargos gerenciais.
P rove n i e ntes d e g randes fam í l i a s e d e s iste mas complexos, as I n v i s íveis não estabe l ece m , no enta nto, u m a fronteira mu ito bem d e l i n eada e ntre as d i ferentes d i mensões d o s iste ma d a e m p resa fam i l i a r . As l i n has com q u e d e m a rcam a fa m í l i a e o negócio são basta ntes d ifusas.
O antigo modelo d e fu ncionamento d o s i ste m a - sem frontei ras claras e ntre g estores e acionistas -, i n e re nte à j uventude d essas herd e i ras, cont i n u a a vigorar, especialmente n o que d i z respeito aos fa m i l i a res e nvolvidos nesses p apéis. E l a s a i n d a s e v ê e m p resas a esse modelo antigo, mesmo considerando o
cresci mento d e seus g ru pos empresari a i s , com demandas d e maior p rofissionalização, bem como d a req u isi ção d e eleme ntos a l heios à fam í l i a e de uma maior b u rocratizarão d a s atividades empresariais.
E m seus g ru pos e mp resarias,. os Conselhos de fam í l i a , p ouco articulados, tomam o l u g a r dos d e a d m i n istração, p rej u d icando a g estão estratégica dos negócios. N o grupo dessas e ntrevistadas, m u i tos fam i l i a re s d es ejavam, na época d a e ntrevista , uma representação n o Conselho d e a d m i n i stração . N o entanto, u m a vez q ue as Asse mbléias de acion istas to rnam-se i n eficazes para o ate n d i mento das m i n orias (as herd e i ras I n vi s íveis são sempre
acion istas m i n o ritárias), elas ficam i nsati sfeitas com os
i n strume ntos que as represe nta m . Com isso, tornam-se mais exigentes q u a nto aos retornos d e suas participações e a rticulam d u a s possibilidades: o u lutar por poslçoes g erenciais que comple mentem seus ganhos ou, e ntão, por uma p rofiss i o n al ização da e m p resa e d o Conse l h o , exi g i nd o a elei ção d e membros externos competentes.
E ntreta nto, u ma vez q ue o p rocesso d e p rofission a l ização de uma e mpresa fam i l iar é , em geral, le nto, e q u e i sto por si só n ã o resolve os conflitos, j á q u e e s s a sol ução d e p e n d e de u m a postura também p rofi ssional d a fam í l i a , as I nvis íveis passam a acred itar q u e a p a rticipação na g estão da empresa é a ú n ica saída. Por falta de compreensão d a s d iferentes esferas do s i stema, e também g raças à i n eficácia dos Conselhos n a representação d e seus d i reitos, essas herd e i ras acabam optando por ocupar espaço n o corpo g erencial p a ra q u e p ossam, a s s i m , participar dos p rivilégios q u e as funções d e representação da empresa p od e m p roporcionar.
Esse confuso entend i me n to d o sistema as leva, m u i ta s vezes, a acreditar q u e suas dificuldades nos postos gerenciais d evem-se exclus ivame nte ao fato de ser m u l heres. No entanto, m u itas das
d ificuldades q u e elas relatam são i n e rentes a todos os filhos, mas desl ocadas p a ra a q u estão femi n i n a .
3.1.1. A V is i b i l i da d e
A i nvisibilidade d a s fi l h a s desse g rupo to rna-se aparente q u a n d o se realiza u m a i n cursão mais d etalhada na e strutura d e sua fa m í l i a . São em g eral fa m í l i as com fratrias g randes ( 5 , 8 e 1 1 fi lhos nas respectivas fa m í l i a s d e 1-9, 1 - 1 0 e 1 - 1 1 ) , com um n ú me ro d e
f i l h o s h o m e n s p roporcio n a l m e nte g ra n d e ( 2 , 4 e 5 ,
respectivamente ) . Todas as e ntrevistadas d o grupo d e I n vi s íveis posIcionam-se no meio d a fratri a , sempre após o nasci mento d e f i l h o s h o m e n s (cf. genogramas d e cada e ntrevistada e m anexo ) .
A matu ridade d e suas e m p resas, fu ndadas e desenvolvidas ante s d o nasci mento dessas h e rd e i ras, fez com q u e elas fossem d i s p e nsáveis para o cresci mento d o negócio. A fase i n icial d o negócio foi bem a nterior à e ntrada d e l a s na e mp resa . Dessa fo rma, a e m p resa, p a ra existir e sobreviver, p rescin d i a de suas contri b u i ções. Ao i n iciarem o tra b a l h o , o negocIo p ri n cipal da e mpresa já se e n co ntrava n o estágio d e matu ridade.
A e ntrevistada 1 - 9 se vincula a u m g rupo i n d u strial em fase d e m aturidade, cujo a u g e ocorre u n o fi n a l d a década de 70. P a r a a e ntrevistada, seu grupo enco ntra-se , atu almente , e m p rocesso de decadência, pois "dez anos se p assaram e n a d a foi feito " . 1 - 1 0 também pertence a u m grupo e m fase d e matu ridade, com g ra n d e p u lverização d o controle dos acioni stas d a famí l i a . P a ra e l a , a fase atu a l da empresa seria p o u co re ntáve l , já q ue a gestão da maioria d os a d m i n istradores fam i l i ares seria med íocre . D a mesma fo rma, o g ru p o d e 1 - 1 1 , assentado n u m setor altamente competitivo, e n co ntra-se n u m mome nto d e maturidade.
E m todos o s três casos, a participação acionária e ncontrava se n u m estág io ou de tipo " C onsórcio de primos" , ou em transição
para este estág i o , o u mesmo n u m a fase d e " P a rceria e ntre irmãos " . Isso s i g n ifica q u e as empresas já possuem estruturas societárias complexa s , envolve n d o um exte nso n ú me ro de fami l i a res no sistema. Verificou-se, a í , não apenas um g rande n ú mero de me mbros das fa m í lias acionistas como também, em dois casos, a existê ncia de e m p resas holding e d e ações negociadas e m bolsa (em um caso) , sugerindo q u e essas em presas d e m a n d a m u m m a i o r esforço para l i d a r c o m s u a complexidade.
Na p a rte teórica deste tra b a l h o , apo ntamos que o s i ste ma