Chromatographic systems

Conforme detalhado no capítulo sobre metodologia, a pesquisadora, ao acompanhar quase todas as iniciativas de implementação do modelo de gestão de processos, inclusive como multiplicadora da Oficina de Modelagem de Processos,

identificou, por intermédio de observação, registros em campo e de participações em reuniões, a situação da disseminação e adoção do modelo de gestão de processos na instituição pesquisada. Entretanto, para complementar a análise sobre quão distante estão o modelo proposto e a prática encontrada, foi aplicado questionário em grupo de funcionários que realizaram referida a oficina. Os resultados do questionário subsidiaram o comparativo de alguns aspectos, realizado nos itens anteriores.

Dos 137 questionários enviados, houve resposta por parte de 41 funcionários, ou seja, 29,9% dos funcionários convidados a responder retornaram o formulário.

As perguntas foram formuladas de tal maneira que pudessem ser evidenciados os seguintes pontos:

I – Reconhecimento das diretorias sobre a necessidade de conhecer a metodologia e ferramenta para modelagem de processos. A pergunta realizada foi:

a) A indicação da minha participação na Oficina Modelagem de Processos foi realizada baseada na identificação da necessidade de conhecer e aplicar uma metodologia para modelar os processos sob gestão da minha divisão.

Do total de respondentes, 73% concordaram totalmente ou parcialmente com a afirmação acima. O percentual elevado é um indício de que os gestores de processos reconhecem a importância de adotar uma metodologia e ferramenta para a modelagem, conforme ilustrado no gráfico 1:

Gráfico 1 – Resultados percentuais da questão I

O reconhecimento dessa importância é apontado no modelo de maturidade derivado de Paulk et al. (1993) como uma das características do estágio 2, denominado “repetível”, quando há, por parte da organização, o reconhecimento da importância do BPM. Entretanto, essa característica, individualmente, não determina o nível de maturidade da organização, sendo necessário fazer uma conjugação com as demais respostas.

II – Utilização da metodologia e ferramenta de modelagem no ambiente de trabalho. As perguntas realizadas para identificar como está esse aspecto foram:

a) Após a realização da Oficina consegui aplicar na minha divisão a metodologia de modelagem.

Apesar do reconhecimento das gerências que indicaram funcionários para participar da oficina sobre a importância de se conhecer a metodologia para modelagem, apenas 12% dos participantes afirmaram que conseguiram aplicar a

metodologia disseminada (vide gráfico 2). A baixa utilização pode estar vinculada à próxima pergunta sobre a disponibilização da ferramenta para modelagem de processos.

Gráfico 2 – Resultados percentuais da questão II a

b) Foi disponibilizada, para minha divisão (ou Diretoria), a ferramenta de modelagem apresentada na Oficina Modelagem de Processos.

Considerando a discordância total e parcial, 44% dos respondentes afirmam não ter havido a disponibilização da ferramenta para modelagem, conforme gráfico 3, a seguir. Na instituição, conforme modelo proposto, a adoção da metodologia está vinculada à ferramenta. Dessa maneira, constata-se que, grande parte dos funcionários que realiza a oficina com o propósito de utilizar a metodologia, ao retornar ao seu ambiente de trabalho, não encontra condições para aplicar a metodologia por falhas nos procedimentos de instalação das ferramentas.

Gráfico 3 – Resultados percentuais da questão II b

A atribuição de disponibilizar a ferramenta às Diretorias é da equipe responsável pela realização da oficina (o antigo Centro de Excelência BPM). Algumas reuniões foram realizadas durante o período do segundo semestre de 2009 e o primeiro de 2010 para discussão sobre a indisponibilidade da ferramenta. A razão encontrada para não ter havido a instalação da ferramenta nos ambientes de trabalho dos funcionários participantes da oficina foi o número insuficiente de licenças para uso da ferramenta e indisponibilidade orçamentária para novas aquisições.

Em todos os modelos de maturidade apresentados neste trabalho a utilização de métodos e ferramentas de BPM mais elaboradas são características que evidenciam a evolução de uma empresa. Na instituição financeira, apesar da aprovação da aquisição de soluções tecnológicas para suporte do modelo proposto, em 2008, percebeu-se que no decorrer de dois anos não houve avanços na utilização dessas soluções. Diagnosticou-se que as licenças adquiridas e instaladas

nas diretorias estavam sendo subutilizadas e as funcionalidades da ferramenta não estavam sendo exploradas. Diante dessa situação, a diretoria à qual estão vinculadas as divisões de Modelagem (antigo Centro de Excelência BPM) não autorizou o processo de compra de novas licenças.

Para confirmar a situação sobre a subutilização da ferramenta corporativa, seja pela falta de instalação, evidenciada acima, ou por outros motivos, foi inserida no questionário a seguinte afirmação:

c) No meu trabalho eu utilizo, ou já utilizei, a ferramenta de modelagem apresentada na Oficina de Modelagem de Processos.

A situação diagnosticada sobre a não utilização da ferramenta corporativa de maneira efetiva pela organização é confirmada também pelos dados abaixo. Percebe-se que apesar do entendimento dos gestores sobre a importância de se conhecer a metodologia (afirmação 1), o objetivo da oficina de disseminar a cultura da gestão de processos por meio da capacitação na metodologia corporativa e da utilização da ferramenta está prejudicado. O gráfico 4 traz o resultado da questão em análise:

III – Os processos na organização estão documentados e o conhecimento sobre o processo está disponível. A pergunta para identificar como está este aspecto foi:

a) Todas as informações sobre os fluxos dos processos sob responsabilidade da minha divisão estão documentadas e disponíveis para a visualização.

As respostas encontram-se representadas no gráfico 5:

Gráfico 5 – Resultados percentuais da questão III a

Conforme modelo de maturidade de Hammer (2007), os processos devem estar bem definidos e o conhecimento sobre como fazer, disponibilizado. Com a afirmação acima, observa-se que na visão dos funcionários que participaram da oficina, apenas 7% consideram que na sua divisão há documentação do processo. Índice baixo para uma organização que está se preparando, há mais de 5 anos, para implementação do modelo de gestão de processos. Outros 20% concordam parcialmente com a afirmação, ou seja, mesmo que haja algum tipo de documentação, não abrange todos os processos ou, não é realizada de forma sistemática. A maioria, 63%, discorda total ou parcialmente, com a afirmação. Os resultados dessa pergunta são um indício de que os processos não estão

documentados e ainda não há o gerenciamento esperado. O próximo ponto a ser evidenciado no questionário complementa esse diagnóstico.

IV – Os processos na organização são gerenciados por meio do acompanhamento de indicadores de desempenho. A pergunta para identificar como está este aspecto foi:

a) Há disponibilização periódica de informações sobre os processos de responsabilidade da minha divisão (exemplo de informações: volume, tempo gasto nas atividades, motivos de interrupção dos trabalhos, dentre outros).

Como no item anterior, o gráfico 6 mostra que a maior parte dos respondentes não concorda com a afirmação. Os indicadores de um processo compõem a etapa de monitoramento (ou análise ou diagnóstico) presente em todos os ciclos de vida BPM, apresentado neste trabalho. É pelo monitoramento que são identificados os gargalos no processo, os riscos e, consequentemente, as oportunidades de melhoria, segundo Weske et al. (2004).

A ausência de indicadores ou, deficiência nos indicadores, na instituição pesquisada, verificada pelos 73% dos respondentes que discordam total ou parcialmente da afirmação, prejudica de maneira significativa o gerenciamento dos processos. As informações geradas pelos indicadores possibilitam a análise que pode motivar a revisão do processo, buscando a melhoria contínua.

V - A organização tem visão horizontal dos seus processos.

Como dito anteriormente, o público convidado a responder o questionário é composto de funcionários que fizeram a oficina e pertencem a diretorias ou unidades estratégicas que são gestoras dos processos empresariais da organização. Alguns desses processos, do início ao fim, podem ter suas atividades executadas por outras unidades, geridas por outras diretorias.

Como a instituição financeira ainda caracteriza-se por ser estruturada funcionalmente, as três afirmações a seguir são direcionadas para os funcionários de diretorias ou unidades que possuem processos sendo executados por outras e tem como objetivo verificar até que ponto a organização está cuidando dos seus processos sob a perspectiva da horizontalidade.

a) A minha divisão é gestora de processos que são executados por outras unidades do banco.

Como observado no gráfico 7, a seguir, dos 41 respondentes, 20 funcionários encontram-se em diretorias ou unidades que têm atividades, ou subprocessos, executados por outras áreas. As duas próximas questões foram respondidas apenas por esses 20 funcionários.

Gráfico 7 – Resultados absolutos da questão V a

b) Há indicadores que possibilitam da operacionalização e da qualidade dos processos de responsabilidade da minha divisão, ou diretoria, e executados por outras unidades do banco.

A situação encontrada aqui é semelhante à encontrada na questão sobre o monitoramento dos processos da própria divisão, ou seja, as informações sinalizam que a instituição ainda não possui mecanismos de controles eficientes que possibili- tam a monitoração dos processos sob sua responsabilidade. O resultado dessa questão está representando no gráfico 8:

Gráfico 8 – Resultados absolutos da questão V b

Como representado no gráfico 8, apenas 3 (7%) respondentes concordaram totalmente com a afirmação e 25% concordaram parcialmente.

c) A minha divisão, ou diretoria, consegue propor melhorias que as outras unidades do banco implementam e assim, executam melhor os processos sob a responsabilidade da minha divisão.

Os resultados da questão acima demonstram que a maioria dos respondentes concorda, total ou parcialmente, com a afirmação de que há proposição de melhorias para outras unidades executarem melhor suas atividades, conforme representado no gráfico 9:

Gráfico 9 – Resultados percentuais da questão V c

Vale ressaltar que, como no item anterior não foi registrado concordância total sobre o acompanhamento das informações sobre os processos e, portanto, o moni- toramento é realizado, porém não de forma sistemática nem efetiva, as proposições efetuadas podem estar embasadas em informações que não correspondem total- mente à realidade.

VI - A organização tem a prática de rever periodicamente seus processos, contribuindo para a melhoria contínua.

a) Periodicamente, os processos da minha divisão são revisados e aprimorados.

Pelo gráfico 10, a seguir, em números de respondentes, verifica-se que apesar de não haver convergência nas respostas, há indícios que em algum momento, talvez não de forma sistemática nem em todos os processos, os funcionários percebem que há iniciativas de revisão e aprimoramento.

Gráfico 10 – Resultados absolutos da questão VI a

Entretanto, são poucos entrevistados que concordam totalmente com a afirmação. Essa situação é resultante da falta de mecanismos disponibilizados pela instituição que estimulem a revisão periódica dos processos. Considerando que é baixo o índice de indicadores dos processos, como visto no item IV, os critérios utilizados pelas áreas para identificar a necessidade de revisão dos processos é desconhecida.

Nos próximos itens são apresentadas análises comparativas entre teoria e a prática encontrada na organização pesquisada, subsidiadas pelos dados acima analisados.