The Chōsen school debate

O principal enfoque da abordagem de recursos e capacidades incide no interior das empresas e sublinha a relevância dos recursos, na qualidade de motores da competitividade, por força da aposta na diferenciação. Dessa forma, a vantagem competitiva das empresas assume-se como o resultado de uma estratégia orientada para a criação de valor, não sendo, por isso dinamizada por outra empresa ou organização (Barney, 1991), sendo antes uma estratégia sustentada em consonância com a capacidade da concorrência na duplicação dos recursos ou estratégias que a promoveram (Rumelt, 1997).

Wernerfelt (1984) refere que os recursos são os ativos tangíveis e intangíveis, que estão relacionados com o funcionamento da empresa. Já Barney (1996) entende que os recursos são todos os ativos, as competências, o próprio processo organizacional, os predicados da empresa e as informações que tem ao seu dispor, o conhecimento inerente à própria atividade, bem como toda a panóplia de ativos que dizem respeito à empresa e à sua organização interna e ligação com o meio envolvente.

De uma forma mais vasta, os recursos de uma empresa podem, segundo Yepes e Garre (1999b), ser encarados do ponto de vista de todos os ativos, as capacidades, os processos organizacionais, as qualidades da própria empresa, a informação ao dispor, os conhecimentos que a empresa tem e controla, no sentido de gerar e executar estratégias que permitam

assim aprimorar e alcançar a eficiência e eficácia. Sobre a abordagem de recursos e capacidades, Wiewel e Hunter (1985) defendem que a mesma destaca a importância das empresas estabelecerem relações com outras empresas e organizações, com a pretensão de ter acesso a recursos, admitindo, à partida, que as redes empresariais são um recurso.

Entende-se assim que as empresas são encaradas de uma forma de sistema aberto em relação ao ambiente externo que a envolve, tendo em conta que não são autossuficientes e que não têm a capacidade de gerar todos os recursos de que precisam. Portanto, as empresas têm, necessariamente, de estabelecer relações e intercâmbios com outras empresas e organizações do seu meio envolvente, fazendo uso dessas ligações para ter acesso aos recursos de que necessitam, para melhorar os seus resultados e alcançar um domínio do seu meio envolvente (Pfeffer e Salancik, 1978).

Na Tabela 1 estão representadas as categorias de recursos, bem como o tipo e a sua natureza.

Tabela 1 – Categoria e natureza dos recursos

Tipo Categoria Natureza

Tangíveis

Recursos financeiros

Reservas de caixa, ativos financeiros de curto prazo, capacidade de empréstimos e fluxo de caixa.

Recursos físicos Localização, equipamentos, recursos de matérias-primas, instalações.

Intangíveis

Recursos humanos

Experiência e qualificação dos recursos humanos, adaptabilidade, flexibilidade e lealdade dos colaboradores, qualificação e experiência da gestão de topo.

Recursos tecnológicos

Tecnologia própria, investigação e desenvolvimento, conhecimento e recursos tecnológicos (na forma de instalação e pessoal de I&D).

Reputação Marcas dos produtos e os seus respetivos atributos, marcas registadas, reputação da empresa.

Relacionamento Com clientes, fornecedores, instituições financeiras e com a comunidade, entre outros.

Complementares Que, em combinação com os demais recursos e capacidades,

apoiam a empresa na obtenção de vantagens competitivas.

Fonte: Adaptado de Barney (1991, 1995, 1996); Grant (1991); Barney e Hesterly (1996); Green et al.

Mais tarde, Gulati, Norhia e Zaheer (2000) defendem que uma rede de empresas garante o acesso a determinados recursos chave, como a informação, o capital, os bens e serviços, bem como todos os outros que permitam à empresa garantir o seu posicionamento ao nível das vantagens competitivas. Já Silva (2003:55) refere que “o enfoque desta linha de pensamento é muito similar ao da teoria das redes industriais, dado que considera que a empresa desenvolve relações externas para obter recursos vitais à sua sobrevivência e desenvolvimento”.

De acordo com a análise de Barney (1995), para que as empresas consigam tirar partido dos seus recursos e capacidades, no sentido de obterem vantagens competitivas, estas não devem descurar outros elementos da sua organização, que são os denominados recursos complementares.

Saliente-se ainda que, conforme defende Barney (1995), tais recursos só são úteis para a obtenção de vantagens competitivas, desde que em combinação com os demais recursos e capacidades das empresas, já que, de forma isolada, não revelam esse potencial de se afirmarem como origem da vantagem competitiva.

No campo de atuação das empresas, os recursos não se podem dissociar das capacidades, que têm um caráter dinâmico. De acordo com Nelson e Winter (1982), as capacidades e competências de uma empresa dizem respeito à presença de determinadas regras e padrões de comportamento, que exigem um nível prévio de aprendizagem coletiva, com o objetivo de desenvolver tarefas complexas e de levar a cabo novas ideias, bem como organizar atividades e gerir equipas, que se afiguram como rotinas. Ainda sobre as capacidades, revela-se pertinente que as empresas devem, por força das mesmas, reconhecer o valor dos seus recursos, mais propriamente, dos intangíveis, com o objetivo de bem os sinalizar e assimilar, e que deles venha a obter retornos positivos ao nível do seu posicionamento no mercado.

São autores como Cohen e Levinthal (1989), Malerba (1992) e Oerlemans et al. (1998) que se mostram pioneiros no que diz respeito à introdução do conceito da capacidade das empresas para inovarem, considerando esta capacidade como um estado que depende da aquisição de conhecimentos e competências, que lhes permitam assimilar, adaptar e até mesmo de transformar as tecnologias existentes, ou também estimular a criação de novas tecnologias, para a qual é imprescindível um esforço tecnológico.

Barney (1996) advoga que existe uma diferença de desempenho entre as empresas, o que se traduz na associação de vantagem competitiva, que é argumentada pela heterogeneidade de recursos. Mais tarde, Barney (1999) consolida a sua perspetiva e defende a importância da definição dos limites da empresa como umas das elementares preocupações dos gestores, sendo certo que essa atitude estratégica permite estabelecer as atividades que têm condições

para serem realizadas no seio da empresa, bem como aquelas que porventura têm de ser levadas a cabo com recursos externos. O mesmo autor adianta ainda que a vantagem competitiva depende, precisamente, dessa estratégia de saber gerir os recursos e os limites internos. Sinteticamente, esta relação entre vantagens competitivas, recursos e capacidades determina o posicionamento da empresa no mercado (Barney, 1999).

Na Figura 8, encontra-se esquematizado o posicionamento da empresa no mercado, adequado à abordagem de recursos e capacidades, tendo em conta os contributos teóricos da presente revisão de literatura. Com efeito, as empresas que detêm uma estratégia alicerçada na combinação de recursos e capacidades estão, à partida, em condições mais favoráveis para obter vantagens competitivas. Tal, está sustentado numa outra perspetiva de análise estratégica do funcionamento e desempenho das empresas, com base nos recursos e capacidades, defendida por Prahalad (1993), ao referir que a capacidade de estimular e dinamizar os recursos internos é uma condição para a promoção de novos mercados e, por conseguinte, de renovados ambientes competitivos.

Figura 8 – O posicionamento da empresa no mercado adequado à abordagem de recursos e capacidades

Fonte: Elaboração própria.

Teece et al. (1997) alegam um conceito de recursos que permite considerá-los ativos específicos da empresa que se afiguram de extrema complexidade de imitar, podendo mesmo ser impossível, o que permite assim à empresa obter vantagem competitiva. Ainda, Teece et al. (1997) defendem uma abordagem dos recursos e capacidades, que assenta numa perspetiva de posicionamento da empresa com uma estratégia orientada para um custo de execução inferior, um nível superior de qualidade ou até de um específico desempenho do produto ou serviço, ao invés de uma estratégia alicerçada em investimentos elevados, que podem, inclusivamente, dificultar a entrada do produto/serviço no mercado ou incrementar o preço para lá dos custos de longo prazo. Registe-se, no entanto, a definição que Craig e Grant

(1999) apresentam acerca do conceito de vantagem competitiva das empresas e que se coaduna com a perspetiva esquematizada na Figura 8. Os autores registam assim que a vantagem competitiva é a capacidade das empresas de alcançarem resultados mais promissores do que os seus concorrentes (capacidades), e a mesma pode estar relacionada com os fatores externos e internos (recursos). Ou seja, a estratégia é, precisamente, um ato deliberado e orientado para atingir a vantagem competitiva.

Mais recentemente, Kim et al. (2015) referem que a abordagem de recursos e capacidades é importante para que os gestores das empresas compreendam de que forma podem garantir um serviço mais inovador no desenrolar das suas atividades, o que pode, segundo os autores, ser efetuado sobre a melhor forma de determinar a integração e reconfiguração dos recursos internos com os seus recursos externos. Esta perspetiva de Kim et al. (2015) justifica-se pelo facto de as empresas competirem num mercado cada vez mais dinâmico, o que leva a que os recursos e as capacidades relacionais afetem os seus processos de inovação.