A gestão de projetos é uma profissão orientada a pessoas. A responsabilidade pela gestão é frequentemente delegada a um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esta pessoa não participa diretamente nas atividades que produzem o produto ou serviço objeto do projeto, e sim trabalha para o seu planejamento, monitoramento e controle, de modo a minimizar o risco de fracasso do projeto e a aumentar as oportunidades de realização de seu objetivo.
O gerente de projetos é designado pela organização executora do projeto, e deve utilizar as práticas e processos adotados na organização, como apoio e para se atingir os objetivos do projeto. As atribuições deste papel variam de acordo com o tipo de projeto, complexidade, temporalidade, cultura e estrutura organizacional da empresa entre outros fatores.
A carreira de gerente de projetos surgiu dentro do contexto das estruturas organizacionais matriciais. Para os projetos nas áreas de engenharia e tecnologia da informação, muitas vezes o profissional especialista desenvolve uma carreira técnica e quando atinge seu topo, efetua uma transição para a carreira de gerencial e assume a função de gerente de projetos.
Kerzner (2009) explica que muitas empresas encorajam os profissionais a criarem novas ideias e sugestões para a melhoria do trabalho, e como recompensa estas pessoas recebem o título de Project Champion. Estes indivíduos muitas vezes assumem o papel na gestão de projetos e podem ter forte inclinação para as questões técnicas do projeto e uma tendência a não valorizar as responsabilidades não técnicas. Esta situação pode torna-se um problema para o projeto.
64 Embora a orientação da profissão seja para pessoas, as competências necessárias para esta carreira variam entre conhecimentos em gestão de projetos, no negócio e habilidades interpessoais. A carreira do gerente de projetos pode se desenvolver no modelo tradicional. No Brasil, profissionais de gestão de projetos atuam também em carreiras Proteanas, sem fronteira e optout. Observa-se que a opção por um tipo de carreira não tradicional no Brasil pode ser influenciado por uma característica do mercado, na contratação de profissionais independentes. Este fato ocorre em alguns setores, dentre eles a T.I.C.
Muitos profissionais de gestão de projetos observam a falta de continuidade na carreira, principalmente quando trabalham em empresas cujo negócio é a venda de projetos. Estas empresas podem contratar profissionais por projeto, ou sob demanda, e quando o projeto finaliza, o profissional deve ser alocado em outro projeto. Quando não é possível uma nova colocação o profissional é dispensado. Esta é uma das características da carreira, e tem-se observado este tipo de contratação na indústria de tecnologia da informação.
3.2.1. COMPETÊNCIAS PESSOAIS
O modelo de competência proposto pelo PMI (2007), no manual Project Manager Competency Development, é constituído por três categorias: (1) competência de conhecimento, e implica no que o gerente de projetos conhece em relação à aplicação de processos, ferramentas e técnicas às atividades do projeto; (2) competência de desempenho, que representa como o gerente de projetos aplica o conhecimento a fim de atingir os resultados dos projetos e (3) competências pessoais, que inclui os comportamentos, atitudes e características de personalidade necessárias dentro do meio ambiente de projetos. Esta análise restringe as avaliações do tipo de organização e do tipo de indústria, que podem exigir competências adicionais. Abaixo estão destacadas as competências pessoais, agrupadas em seis (6) unidades:
(1) Comunicação: Uso efetivo e apropriado de métodos de comunicação com as partes interessadas, e inclui precisão e relevância da informação. Destacam-se neste grupo as habilidades de escuta ativa, manutenção dos canais de comunicação, garantia da qualidade da informação e produção de informação sob medida para os diversos tipos de audiência;
(2) Liderança: Capacidade em guiar, inspirar e motivar equipes de projetos e demais partes interessadas, gerenciar e superar “pontos de atenção” e atingir os objetivos esperados do projeto. Inclui o desenvolvimento de aprendizado e de habilidades pessoais e profissionais
65 do time, expressão de expectativas positivas, encorajar o time e respeitar diferentes tipos de opiniões e personalidades, construção de relacionamentos de confiança com as partes interessadas, criação de ambiente que encorajem abertura, respeito e consideração pelas partes interessadas, motivação e promoção de atividades de mentoring e utilizar habilidades de influência quando necessário;
(3) Gestão: Efetividade na administração do projeto por meio da utilização e desenvolvimento apropriado dos recursos disponíveis no projeto, como humano, financeiro, material, intelectual e intangível. Implica em garantir que as expectativas e responsabilidades do time estejam claras, promover o trabalho saudável e vida em equilíbrio, identificar, avaliar e selecionar talentos, planejar e gerenciar de maneira organizada, organizar as informações do projeto de maneira apropriada e nos níveis de detalhes necessários, resolver conflitos em projetos que envolvam o time e as partes interessadas,
(4) Habilidades cognitivas: Ter uma visão holística do projeto, entender as necessidades, interesses e influência das partes interessadas para o sucesso do projeto, entender a estrutura organizacional formal e informal, entender as políticas da organização e utilizar inteligência emocional para antecipar comportamentos. Resolver questões e problemas e aplicar conceitos e ferramentas complexas quando necessário, fazer uso adequado das ferramentas e técnica de gestão de projetos, buscar oportunidades e melhorar as saídas do projeto.
(5) Eficácia: Produzir os resultados desejados pelo uso apropriado de recursos, ferramentas e técnicas em todas as atividades do projeto, e através da resolução dos problemas do projeto, da manutenção do envolvimento, motivação e suporte das partes interessadas, conduzir o processo de mudança para minimizar os impactos adversos no projeto e uso da assertividade quando necessário;
(6) Profissionalismo: Agir em conformidade com o comportamento ético governado por valores como responsabilidade, respeito, justiça e honestidade nas práticas de gestão de projetos. Inclui a demonstração de compromisso com o projeto, agir com integridade, manipular de maneira adequada as adversidades pessoais e do time do projeto, gerenciar com imparcialidade e transparência a diversidade, incluindo diferenças culturais e criação de ambiente de confiança e respeito pelas diferenças individuais, resolver questões pessoais e organizacionais com objetividade.
As habilidades do gerente de projetos podem variar em intensidade dependendo do tipo de estrutura organizacional que o gerente atua, e irá determinar o tipo e nível de poder exercido pelo gerente de projetos.
66 Quanto ao desenvolvimento de carreira, diversos autores estudam este assunto. Ainda não existe clareza suficiente nas definições de papéis e responsabilidades pelas organizações e também não existem planos de cargos e carreiras nas organizações (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2011). Um dos fatores que dificultam a gestão da carreira do gerente de projetos e a falta de continuidade, uma vez que projetos são como organizações temporárias.
Uma discussão importante a respeito do gerente de projetos de T.I.C. é sobre as competências de especialista. A teoria afirma que para o gerenciamento são necessárias habilidades comportamentais, conhecimento no negócio e nas práticas de gestão. Por outro lado, as pesquisas revelam que a equipe valoriza gerentes de projetos especialistas.
No Brasil foi desenvolvido um estudo por Rabechini Jr (2001) sobre as percepções das habilidades do gerente de projetos. Foram abordadas visões sob a ótica do gerente e dos membros da equipe. Nesta pesquisa consideram-se as habilidades: liderança, administração do tempo, negociação, técnica, comunicação, relação com o cliente, relações humanas e orçamento.
Como resultado do estudo constatou-se distinções entre as opiniões dos gerentes de projetos e dos membros da equipe. Nota-se que a habilidade de relações humanas foi a mais pontuada pelos dois grupos. Os membros da equipe assinalam como principais habilidades as relações humanas, técnica, liderança e administração do tempo, enquanto os gerentes de projetos priorizam as relações humanas, liderança, relações com o cliente e negociação.
O PMI (2013) acrescenta algumas habilidades no conjunto: liderança, construção de times, motivação, comunicação, influência, tomada de decisões, consciência política e cultural, negociação, construção de confiança, gestão de conflito e coaching.
Nota-se que as competências do gerente de projetos são multidisciplinares e compostas por elementos de conhecimento técnicos e comportamentais. A avaliação da sua importância pode variar conforme o entendimento de cada parte interessada, por possuírem diferentes expectativas e prioridades. Destaca-se a equipe do projeto, que tem maior apreciação por gerentes que detenham conhecimento técnico.
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