A estrutura organizacional do marketing molda a forma como as decisões são tomadas e o trabalho é coordenado. Uma vez que os diferentes tipos de estratégia de marketing requerem diferentes orientações de decisão - por exemplo, a eficácia vs eficiência - diferentes configurações estruturais podem ser necessárias (Slater, 2010). A estrutura organizacional é
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normalmente definida por três constructos: formalização, centralização e especialização (Walker, 1987).
Nos estudos desenvolvidos por Walker (1987) e Vorhies (2003), onde se procurou estudar a compatibilidade entre as diferentes características do marketing da organização e as diferentes estratégias de negócio, concluiu-se que esta pode variar, sendo que algumas das características de marketing foram mesmo consideradas pouco apropriadas, para conciliar com alguns tipos de estratégias de negócio. Por este motivo, é comum a organização das estruturas de marketing apresentar uma configuração flexível e ajustável às características da estrutura organizacional, definida respectivamente pelos diferentes graus de formalização, de centralização e de especialização (Olson, 2005).
A formalização consiste no grau em que a tomada de decisão e as relações de trabalho na organização são regidas por regras e procedimentos estabelecidos, claramente definidos. As regras e procedimentos proporcionam um meio para definir comportamentos adequados. Os aspectos rotineiros de um problema podem ser facilmente resolvidos através da aplicação de regras, as quais permitem por sua vez aos indivíduos organizar as suas actividades, para benefício próprio e da organização. Elas são uma forma da memória organizacional, que permitem que as empresas explorarem totalmente descobertas e inovações anteriores. (Slater, 2010) Isto permite a organização de respostas específicas para problemas e situações concretas, tornando mais fácil estratificar o conjunto de acções a implementar, o que trás benefícios em termos de incremento da eficiência e diminuição de alguns dos custos associados. (Ruekert, 1985; Walker, 1987) Esta variável procura também representar, de que modo as regras e os procedimentos estabelecidos procuram delegar para segundo plano, a relevância associada ao modo como as actividades do marketing são implementadas (Olson, 1995).
Consoante o grau de formalização encontrado nas empresas, estas podem ser consideradas como mecânicas (se possuem elevado grau de formalização) ou orgânicas (nível médio ou baixo de formalização), as quais se caracterizam por uma preocupação em fomentarem a comunicação horizontal entre os diferentes elementos da empresa e também a flexibilidade de papéis, o que promove uma detecção mais precoce de alterações do mercado e uma partilha mais eficaz da informação, útil para acelerar os processos de tomada de decisão e
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implementação das decisões. Estes aspectos contribuem assim para aumentar a capacidade e flexibilidade de resposta da empresa (Miles, 1992 cit in. Olson, 2005; Slater, 2010).
Importa referir que nos mecanismos de coordenação de sistemas orgânicos, os processos de tomada de decisão envolvem a participação de diversos departamentos, e a resolução de divergências é baseada em processos de comunicação abertos e na procura de consensos. Estes aspectos promovem o aumento de velocidade da comunicação, ao reduzirem as barreiras entres os diferentes grupos funcionais, que é um aspecto crucial para o incremento da celeridade na elaboração de soluções. Podem ainda estimular e proporcionar um ambiente favorável à partilha interdepartamental de ideias e perspectivas, o que é importante no desenvolvimento de produtos inovadores, que também do ponto de vista tecnológico e operacional, sejam capazes de responder às necessidades do mercado (Olson, 1995).
A centralização refere-se ao grau em que a tomada de decisão se encontra mais centrada na gestão de topo ou, pelo contrário, se é partilhada ou mesmo delegada, a gestores de nível médio ou inferior. Nas empresas que possuam uma centralização elevada, as responsabilidades e as vias de comunicação estão normalmente bem explicitadas, o que facilita e torna mais céleres os processos de tomada de decisão e de implementação. Pelo facto das linhas de comunicação e responsabilidades serem relativamente claras nas organizações centralizadas, o percurso até à gestão de topo para aprovação, pode ser percorrido rapidamente (Slater, 2010). Contrariamente, os tempos de implementação são mais dilatados nas empresas com maior descentralização, devido a uma maior dispersão da tomada de decisão (Ulrich, 1980; Slater, 2010); contudo, podem ser mais criativas nas suas iniciativas (Olson,1995).
Olson (1995) procurou estabelecer uma relação entre a centralização e as características do mercado, concluindo que para mercados mais estáveis, as organizações mais centralizadas podem ter uma vantagem. Embora as organizações centralizadas possam gerar menos ideias inovadoras, a implementação tende a ser simples, quando a decisão está tomada. Este benefício ocorre sobretudo em ambientes estáveis e pouco complexos.
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descentralização, por seu lado, pelo facto de capacitar os níveis intermédios ou baixos de gestão para a tomada de decisão e implementação, pode ser vantajosa em mercados mais instáveis, uma vez que estes níveis hierárquicos fazem um acompanhamento mais próximo do mercado. A86
proximidade e a partilha de ideias/informação entre departamentos melhora também o processo criativo, o que em tese, pode estar na origem da obtenção de melhores resultados para a empresa. No longo prazo, é provável que uma organização descentralizada produza mais ideias novas e mudanças no seu programa, do que uma organização centralizada (Slater, 2010).
Em termos da especialização, esta define o grau em que as tarefas e as actividades são divididas dentro da organização, bem como o controlo conferido a cada colaborador na gestão das mesmas. Em termos do marketing, o grau de especialização de uma empresa é definido, verificando em que medida a distribuição e a execução das actividades é atribuída aos colaboradores, de acordo com o seu nível de especialização. Importa referir que uma equipa com elevado número de especialistas, embora implique custos mais elevados, viabiliza uma capacidade de resposta mais rápida às mudanças do mercado (Walker, 1987), uma vez que os especialistas são peritos nas suas respectivas áreas e normalmente é-lhes dada substancial autonomia. As organizações que têm uma alta proporção de generalistas têm tipicamente baixo conhecimento sobre segmentos específicos de mercado ou conhecimentos específicos. Os generalistas, por necessidade, devem fazer trabalho de casa adicional antes de responder à mudança. No entanto, as organizações generalistas podem ser capazes de manter os custos mais baixos, ao reduzirem a despesa de contratação de especialistas (Slater, 2010).